Una definición “formal” de Gestión Clínica es dirigir, administrar los recursos, lograr los objetivos y metas propuestos. Lo anterior exige coordinar y motivar, articular adecuadamente tanto a las personas como a los recursos materiales de una organización para que esos objetivos se alcancen en un contexto de eficacia y eficiencia. La definición del John Hopkins Hospital (USA) para la gestión clínica, es muy interesante: proceso de rediseño organizativo, cuyo objetivo, es involucrar al profesional sanitario, esencialmente médico, en la gestión de los recursos utilizados en su propia práctica clínica. (Muestra la relación existente entre la Gestión Clínica y la reorganización de los procesos asistenciales, y como tal, es mejor que esto lo efectúe quien lo ejecuta). Técnicamente es un término polisémico, es decir cuando una misma palabra o signo lingüístico tiene varias acepciones o significados.
La gestión clínica como estrategia logra congeniar a la buena práctica clínica (eficacia - efectividad) con una adecuada descentralización en la toma de decisiones y en la asignación de los recursos (eficiencia) sin descuidar las expectativas de quienes reciben nuestros servicios (satisfacción de usuarios). La finalidad última de la gestión clínica es la de implicar al profesional otorgándole una responsabilidad sanitaria y social acorde con la discrecionalidad de sus decisiones. Las políticas sanitarias (macrogestión) pierden efectividad si no logran alinear a los actores implicados en la gestión de servicios (mesogestión) y por sobre todo a quienes diariamente toman millares de decisiones clínicas, diagnósticas y terapéuticas (microgestión). Es el acercamiento de los clínicos o médicos asistenciales a la gestión, evitando el conflicto de intereses que se puede plantear entre médicos y gestores, entre presupuesto y gasto. La transferencia de la responsabilidad de gestión en la actividad clínica a los profesionales puede posibilitar la integración de la actividad asistencial y gestión de recursos, mejorando globalmente la calidad de servicios. (Establece el concepto en la necesidad que confluya la lógica asistencial con la de la gestión, mediante la integración efectiva de la actividad asistencial y la gestión de los recursos). En la actualidad los pacientes exigen a la medicina, más de lo que ésta puede darle y creen siempre que las cosas no marchan bien, que el que tiene enfrente es un médico que no está informado, o que no está accediendo a la solución de su problema por cuestiones económicas.
El médico desde su formación y su práctica valora los procedimientos diagnósticos y terapéuticos aislándose de todo el entorno del paciente. Más aún, la proliferación de las especialidades hace ver el problema del diagnóstico médico en un órgano o una patología específica, dejando de lado la entidad humana. Así se observa al paciente en un limitado campo de acción. En vez de pacientes nos encontramos con diagnósticos y órganos enfermos. Todo el proceso de diagnóstico clínico se circunscribe a establecer un diagnóstico y un tratamiento consecuente. A ello se suma el proceso de la “derivación” que lleva al paciente a ser visto por una multiplicidad de profesionales aislados sin un enfoque multidisciplinario. El conocimiento de indicadores clínicos del funcionamiento asistencial y de los servicios clínicos constituyen una herramienta útil en la gestión clínica. El conocimiento del médico asistencial de los indicadores de servicio (indicadores de codificación, clínicos, de reingreso, de estancia preoperatoria, de prescripción farmacéutica, de gasto farmacéutico y de infección quirúrgica por tipo de cirugía) e indicadores hospitalarios (mortalidad evitable, mortalidad por infarto agudo de miocardio como diagnóstico principal, mortalidad en 48 h tras cirugía programada, tasas de prevalencia de pacientes con úlceras de decúbito y tasas de prevalencia de infecciones nosocomiales) forman parte del cuadro de mandos. Los indicadores incluidos en el cuadro de mandos transmiten a los servicios la información que necesitan para la gestión clínica y constituyen un instrumento útil para la mejora de la calidad asistencial y el permanente fluido que debe existir entre el conjunto de la decisión médica y la gestión sanitaria.
Pero nada podrá hacer la Agencia (AGNET) para frenar el consumo impropio. Cuando nos preguntan porque subió sube y subirá el gasto en salud la respuesta habitual es la tecnología; las nuevas drogas, etc. En realidad, somos nosotros los que pedimos exámenes para maratones, colegios, gimnasios, y por si acaso. El gasto sólo se atenúa con copagos, y volviendo al concepto de seguro de enfermedad y no cobertura de salud. Por lo menos en nuestra situación macro y microeconómica actual y con dispersión, sumada a la fragmentación y el descreme entre otros. Es por ello por lo que la CUS deberá ser muy bien normada en el futuro del cambio permanente.

(*) Título Médico. Magíster – UBA | FSG y Doctorando | UBA