El promedio de vida de las empresas e instituciones, al menos como una organización exitosa, nunca fue en el pasado de más de treinta años. Por ende, habrá que aprender a desarrollar nuevos conceptos sobre el significado de “desempeño” en una empresa y también habrá que desarrollar nuevas mediciones por lo que todas las instituciones deberán pensar qué significa desempeño. En el pasado, esto era evidente y simple pero ya no lo es. Por todo lo comentado, la estrategia tendrá que basarse cada vez más en nuevas definiciones de este concepto.

LA COMPETITIVIDAD GLOBAL
Todas las instituciones tienen que hacer de la competitividad global una meta estratégica. Ninguna institución, ya sea una empresa, una universidad o un hospital, puede tener la esperanza de sobrevivir, y ni hablar de ser exitosa, a menos que esté a la altura de las pautas fijadas por los líderes en su campo, en cualquier lugar del mundo.
La vida humana no puede estar sujeta a los vaivenes financieros de los precios de las mercancías como el petróleo y las hamburguesas, ni se puede tirar a la basura cuando se presenta un daño como un televisor; la economía de mercado es el mejor de los sistemas económicos que hasta el momento ha producido el ser humano pero para que funcione eficientemente y no termine convirtiendo al ser humano en una mercancía como las demás se requiere el contrapeso del Estado para garantizar los bienes públicos esenciales y los derechos del ser humano.

LA INCONGRUENCIA ENTRE GLOBALIZACIÓN ECONÓMICA Y FRAGMENTACIÓN POLÍTICA
La estrategia tiene que basarse en el supuesto de que las monedas seguirán siendo volátiles e inestables. Una implicación de esto es que toda administración deberá aprender lo que hasta ahora pocas son capaces de hacer: administrar su riesgo cambiario. Si las organizaciones no consideran estas nuevas realidades, no tendrán una estrategia y no estarán preparadas para los desafíos que los próximos años, si no las próximas décadas, seguramente plantearán. Y si estos desafíos no se enfrentan con buenos resultados, ninguna empresa tendrá esperanzas de éxito y menos aún de prosperidad en un período de turbulencia, cambio estructural y transformación económica, social, política y tecnológica.

EL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO ¿ACCIÓN O ANÁLISIS?
Tom Peters, establece que la ejecución es casi siempre el secreto del éxito. Los resultados excelentes tienen su origen en tres capacidades de la organización. La primera refiere a la capacidad para ofrecer calidad y servicios de primera calidad. La segunda capacidad es aquella para innovar constantemente. La tercera capacidad establece la participación y el compromiso de todos. Para evaluar la estrategia es necesario dividir la propia empresa en dos partes. En primer lugar, hay que entender el sector a la que pertenece, y después la posición que ocupa dentro de la industria. La estrategia es una forma de fijar límites. Es decidir que uno no va a ofrecer todo a todos, sino que va a buscar y encontrar, o inventar una propuesta diferente, especial. El hecho de fijar límites no es condicionar el crecimiento, todo lo contrario. El fijar límites acelera el crecimiento. Las empresas que realmente tienen éxito son aquellas que fijan claros límites, sin olvidar luego dominar su “territorio” tanto en el país de origen como en el plano internacional.

EL ESTRATEGA
Bourgeois y Brodwin plantean cinco modelos desde un concepto diferente al que se percibe al estratega en la actualidad:
Como actor racional: capta la esencia de la descripción más común del estratega. Tiene considerable poder y acceso a información utilizándola para hacer análisis racionales exhaustivos antes de emprender una acción. Su objetivo guía los actos estratégicos de la organización.
Como arquitecto: comienza cuando finaliza el “modelo racional”. En esta instancia, las recomendaciones estratégicas han sido recibidas y el estratega es quien debe lograr que la organización las ponga en práctica. El estratega no solamente define, sino que permanecerá involucrado a lo largo de todo el proceso de implantación.
Como coordinador: se ocupa de que las metas y estrategias sean alcanzadas con el compromiso de quienes participan en el diseño e implementación. Este modelo ofrece la posibilidad que el estratega no se limite a una sola persona, el hecho de involucrar a varias mentes disminuye la exactitud y los límites del proceso cognoscitivo del modelo racional.
Como entrenador: toma todos los instrumentos culturales disponibles definidos en la organización. Para que esto resulte, la misma debe tener una cultura definida: conjunto de valores, creencias y formas de pensar que es compartido por los miembros de la organización.
Como orquestador y juez: debido a que la estrategia suele ser un proceso de grupo y éstos están llenos de problemas potenciales, apunta a que el estratega dirija la atención de los subordinados a áreas de contenido claro apoyando una metodología específica para hacer planes y alterando la estructura de la organización. A fines del siglo XIX, la incorporación por parte del Estado prusiano de los seguros mutuales. Otto Von Bismarck decidió que empleadores y Estado también deberían participar en la financiación de los seguros gremiales (Tobar 2015).

EL CAMBIO ORGANIZACIONAL
Eliyahu Goldratt, en su obra “La meta” señala que “toda empresa, en el proceso de llegar a su meta, se encuentra con uno o más problemas. Si no fuese así, la empresa tendría un lucro infinito”. Según su enfoque, una vez que el o los problemas fueron superados, se genera un feedback, y se identifica una nueva restricción sobre la cual trabajar. Este disturbio revolucionario provocó un “salto” hacia una nueva estabilidad..

(*) Título Médico. Magíster – UBA | FSG y Doctorando | UBA