|
Las dos políticas sustantivas del siglo XX se fundaron
en un bipartidismo que se balanceó entre la mística de
la militancia y el caudillismo silente por el otro lado.
Mientras el Consejo Federal de Salud, encargado de
coordinar las políticas con todas las provincias; se
redujo a un ámbito de catarsis y negociación tácita de
la coparticipación de los programas de financiación
externa. Pero en todos los efectores es donde debe estar
presente el Estado con dos funciones sustantivas: La
solidaridad y por el otro una más técnica que es el
costo /utilidad.
Debemos reconocer que el costo no es una función
administrativa contable sino una función de producción
en la organización. La necesidad de calcular los costos
no nace en determinar el costo unitario para cerrar
inventarios o el costo total para cerrar resultados;
nace de la necesidad básica de sostenibilidad y
supervivencia de la organización. Existen sólo dos
opciones para sostenerse y supervivir, que son manejar
los ingresos y manejar los costos. Los ingresos son
manejables, pero hasta cierto punto solamente, porque
dependen de su variable principal que para el caso del
financiador Obra Social es su paritaria sumada al
volumen de aportes.
Los ingresos de las Obras Sociales no son controlados
por sí mismos, y por mucho esfuerzo de mercadeo que se
le imponga, como financiador no pagará más que lo que
esté dispuesto en relación con el ingreso y a los
valores promedio del mercado. Los costos son manejables
en dos aspectos: los directos mediante combinaciones de
uso y origen (cambios en las recetas o cambios en
proveedores) y cambios en la estructura (la
organización, el cómo se hacen las cosas y quién las
hace).
Para lograrlo, hay que enfocar la tarea de los costos a
nivel de toda la organización y no solamente de las
necesidades contables. Es recomendable hacer depender la
función de costos de los departamentos productivos o del
más alto nivel, para que puedan enfocar su accionar
hacia todos los detalles en todos los departamentos
productivos y de apoyo. Hay que reconocer que los costos
deberían ser una preocupación corporativa global, y no
solamente de los niveles altos de dirección es un
excelente plan. Por lo tanto, debería ser socializado,
explicado, confrontado también con técnicas globales. Se
deberían crear grupos en todo el personal para analizar
las maneras de cómo se trabaja, los recursos que se
usan, etc.
No basta con tener normas de calidad de cualquier tipo,
hay que lograr involucrar al personal en el objetivo de
reconocer, denunciar, luchar contra los costos. La lucha
contra los costos tendría que ser el eje de liderazgo
por el nivel más alto de la empresa. Y recalcamos este
concepto: es muy distinto al de encargar, ordenar,
comandar, monitorear.
Esto implica crear organizaciones internas que se
encarguen de los costos, programas de socialización y
manejo, incitar la emulación entre las unidades,
facilitar el acceso a nueva información, capacitar en
técnicas, y monitorear estrechamente todo este aspecto
crucial de la actividad empresarial.
Una Obra Social tiene gastos fijos definidos por ley
como administrativo. Pero en muchos casos el
desenvolvimiento económico de las Obras Sociales es
insuficiente para cubrir adecuadamente los gastos
requeridos para la implementación de las prestaciones
demandadas por sus afiliados.
Nos debemos preguntar: ¿Disminuyó la recaudación por
falta de aportes de los empleadores? ¿Resulta
insuficiente el ochenta por ciento (80%) de la
recaudación para cumplir adecuadamente las prestaciones
médicas? ¿Los recursos de amparo injustificados
desfinancian aún más el sistema?
Por último, tener siempre presente las palabras de
Alberto Einstein: “No esperes lograr distintos
resultados si sigues haciendo siempre lo mismo”. Esta
verdad debería ser la columna vertebral de una política
de costos orientada hacia la productividad. Las medidas
del sistema como respuesta a la crisis, a la
incertidumbre y los contextos turbulentos deben ser
claras.
(*) Título Médico.
Magíster – UBA | FSG y Doctorando | UBA |
