La buena experiencia, el aprendizaje sobre el pasado han sido durante mucho tiempo frases que nos permitían conocer como se pensaba: “La única fuente del conocimiento es la experiencia” Albert Einstein; o “Todo nuestro conocimiento comienza con la experiencia, lo cual no prueba que todo derive de la experiencia” Immanuel Kant. Sin embargo, con el paso de las décadas y durante el Siglo XX luego de 2 guerras mundiales, la guerra fría, algunas pestes, tsunamis, hambrunas y el boom tecnológico, los paradigmas del aprendizaje evolutivo a partir de la experiencia fueron actualizados hacia un aprendizaje planificado a partir de unos objetivos proyectados o eventos esperados. Este último es el caso de las acciones reclamadas en anticipación de una catástrofe natural frente a la contaminación ambiental.
En la misma dirección han corrido muchos gurúes del management de occidente desde hace más de 40 años llamando la atención sobre las urgentes necesidades de desarrollar competencias específicas de adaptación y flexibilidad ante el cambio en los futuros líderes.
Desde esos creadores de horizontes nos llegan frases tales como: “La innovación es lo que distingue a los líderes de los seguidores” Steve Jobs, “La mejor manera de predecir del futuro es crearlo” Peter Drucker; o “La motivación es el ingrediente catalizador de cualquier innovación tecnológica” Clayton Christensen.
Los cambios en la humanidad desde que nos propusimos sobrevivir a las más exigentes circunstancias tuvieron una mezcla de sabiduría trasmitida oralmente junto con hallazgos geniales que cambiaron la historia, no solo por su formulación novedosa sino fundamentalmente porque el aporte que dieron a la vida y al bienestar de la humanidad no se hubiesen conseguido haciendo lo mismo que se venía haciendo. Estas genialidades llamadas inventos, descubrimientos o enfoques novedosos son la evidencia de que hay procesos de cambio que suceden de forma disruptiva, es decir, que no provienen del proceso del hacer cotidiano sino que llegan desde un pensamiento lateral, a decir de Edward de Bono.
Son reconocibles las relaciones entre la aparición de soluciones innovadoras que hoy llamaríamos design thinking y los conflictos bélicos.
A la 1ra Guerra Mundial le debemos el reloj pulsera, las cremalleras, el acero inoxidable, las toallas femeninas y el método GANTT. Con la 2da Guerra llegó la penicilina, la energía nuclear, las computadoras, el radar, los motores a reacción, las cabinas presurizadas, los satélites, el caucho sintético, RFID, el método del camino crítico CPM y el método PERT.
Estos avances hubiesen demorado más tiempo en llegar sin el poderoso motivo de ganar una guerra. La supervivencia hace que se active nuestra capacidad de encontrar soluciones de manera disruptiva.
En los últimos 2 años la civilización globalizada enfrentó su primer desafío a gran escala y como en un meeting de zoom, al que todos fuimos invitados inesperadamente. Es ciertamente temprano, saber cuáles serán las innovaciones de este tiempo van a pasar a inscribirse en los avances de la humanidad producidos gracias a crisis de bélicas o de supervivencia.
A diferencia de las enumeraciones provenientes de las grandes guerras, esta pandemia globalizada que se extendió por todo el mundo casi simultáneamente tuvo tantas estrategias de abordaje como culturas que se vieron sacudidas en su fragilidad. Se describen tantas fórmulas y mecanismos de crisis como líderes que tomaron decisiones y, por lo tanto, no solo podremos reconocer en un futuro próximo los medicamentos y tecnologías que dieron un paso adelante para prevenir o curar el Covid-19, sino también cuales conductas de los líderes exitosos salvaron más vidas.
Sin embargo, algunas culturas y algunos líderes merecen una mirada de atención no solo por sus buenos escores sino porque los obtuvieron teniendo condicionantes especialmente críticos entre su población. Uno de estos casos es el de Japón. Este interesante país insular tiene más de 126 millones de habitantes, con un 27% de mayores de 65 años y una alta densidad poblacional. En términos generales se pensaría que estos indicadores demográficos mostrarían un terreno muy propicio para el avance del Covid-19, sin embargo, pareciera ser un sitio bastante seguro para pasar la pandemia. De los más de 1.280.000 infectados, fallecieron solo 15.625 según los registros reportados esta semana por JHU CSSE.
La estrategia de Japón ha mostrado ser única por su mezcla de enfoque científico, flexibilidad y sentido común. “En Japón estamos usando un acercamiento diferente al que se ha utilizado en la mayor parte del mundo”, afirma el doctor Hitoshi Oshitani, profesor de virología de la Facultad de Medicina de la Universidad Tohoku.
“En casi todo el mundo, la estrategia ha sido intentar contener el coronavirus. Desde el principio, nosotros no tuvimos ese objetivo. Optamos por algo diferente: decidimos aprender a vivir con este virus”. Para ello agrega Oshitani “se trató de disminuir la trasmisión tanto como fuera posible, a la vez que se mantenían las actividades sociales y económicas”.
Las escuelas, restaurantes y bares estuvieron abiertos, sus puntuales trenes volvieron a estar repletos y el gobierno implementó campañas nacionales para incentivar a la población a viajar dentro del país o a comer afuera, como estrategias para recuperar la economía.
“Aceptamos que este virus es algo que no se puede eliminar. De hecho, la gran mayoría de las enfermedades infecciosas no se pueden eliminar, por lo que entendimos que la mejor forma de combatirlo era coexistir con él”, señala. Pocas semanas después de que se conociera sobre el virus en China, Japón también registró su primer contagio.
Era apenas el 16 de enero y faltaba poco para que la situación en el país se agravara por el crucero Diamond Princess, que se volvió un foco de infecciones en el puerto de Yokohama ya que a bordo de la nave casi el 80% de los embarcados tenían síntomas de Covid-19.
Los japoneses aprendieron de Wuhan, que el virus se podía contener, aunque era extremadamente difícil hacerlo ya que Japón no tiene ninguna forma legal para llevar adelante una cuarentena o de obligar a las personas a permanecer en sus casas. El país, pese a ser uno de los más desarrollados de Asia, tampoco contaba con la capacidad para producir y realizar pruebas masivas, como lo estaba haciendo la vecina Corea del Sur.
Cuando el entonces primer ministro Shinzo Abe levantó el estado de emergencia anunció también que la estrategia de Japón para enfrentar el virus sería “un nuevo estilo de vida” en la que el coronavirus comenzaría a ser visto como parte de la cotidianidad.
Las exigencias que se impusieron eran parte del sentido común: usar mascarilla, mantener la distancia social, lavarse las manos, no gritar, no conversar en alta voz, no besar o dar la mano...
Fue así como surgió la estrategia conocida como “san mitsu”, una recomendación de salud pública que se ha vuelto la regla de oro para convivir con el virus:

• Evitar lugares con poca ventilación.

• Evitar lugares donde haya multitudes.

• Evitar lugares cerrados donde la gente habla en voz alta.

Como parte de este principio, los eventos deportivos, por ejemplo, están permitidos, pero la gente no puede gritar. En muchos bares y restaurantes, se les pide a los clientes hablar en voz baja o escuchar la música en lugar de conversar. A nadie en Japón le gusta ser señalado como responsable de haber contagiado a otros, la responsabilidad civil y su violación desencadenan la condena social.
La estrategia del gobierno, aún siendo exitosa, ha resultado poco popular: las encuestas de opinión muestran una insatisfacción generalizada de la población con el gobierno central, al que señalan de haber dado una respuesta lenta y confusa.
De la sabia cultura japonesa al orgulloso National Health Service inglés, las diferencias son notables al momento de encontrar los factores positivos de culturas que se caracterizan por pensar bien antes de actuar. Aún cuando la pandemia fue global, las medidas y acciones que se emprendieron fueron muy distintas de país a país.
El Dr. Bernard Crump, MD MPH, profesor de la Univ. de Warwick - UK, ante las consultas de sus alumnos latinoamericanos de Líder Latam, acerca de cómo se organizaron para enfrentar la dura batalla contra el Covid-19 luego del fuerte impacto inicial con la alta mortalidad pre vacunas, aseguró que fue un preciso trabajo en calidad y en equipo, el que les permitió salir al 2do round.
“Sabíamos que íbamos a tener dificultad con las camas de UCI y tuvimos que ir abriendo nuevas camas. Se volvieron a introducir a la práctica asistencial a médicos retirados y personal altamente calificado que estaba en tareas académicas. Se hicieron más flexibles los protocolos de compras y se buscaron ayudas en todos los sectores de la producción para abastecer de tecnología e insumos al sistema de salud”.
Entre muchas acciones ingeniosas, se hicieron asociaciones con la industria de Formula 1 para que los ayudara a lograr consultas masivas remotas y para proveer soluciones para la limpieza de respiradores; la Academia tuvo que acelerar procedimientos para producir codificaciones nuevas para el desarrollo, ensayo y aprobación de vacunas y el sistema hospitalario compartió y reasigno su personal conforme a principios de calidad y eficiencia.
Resulta curioso escuchar que en la base del modelo de coordinación hospitalaria estuviesen los procesos de calidad, universalizados en sus acreditaciones de calidad, se transformaran en la autopista y el código de entendimiento por el cual los equipos de UCI de 5 hospitales pudieron trabajar coordinadamente a lo largo de los meses de pandemia dentro de una misma estructura. El Dr. Crump se explaya “partieron de un pensamiento simple, los equipos de las UCI tienen una alta experiencia y conocimiento en el trato con los pacientes, dejemos a ellos resolver y que los directivos aporten lo requerido con agilidad para responder a las demandas de los equipos de especialistas”.
En definitiva, si bien el final de esta pandemia todavía está abierto, pudimos aprender algunas lecciones acerca del poder de la cultura civil y su proyección social, del liderazgo positivo y su capacidad de generar compromisos con los actores sociales sin especulaciones, aceptando que el ingenio y la innovación pueden ser las respuestas acertadas, cuando se trata de salvar vidas.