La necesidad de cambios profundos en la sociedad argentina resulta indiscutible, pero lo cierto es que más allá de discrepancias sobre el sentido de los mismos, lo que comparten los distintos gobiernos y expresiones políticas es la total impotencia para efectuarlos. Se limitan, en el mejor de los casos, a administrar el presente estado de cosas, en lugar de gestionar su transformación hacia el futuro.
Efectivamente, transformar el aparato productivo, crear puestos de trabajo, revolucionar la educación y la formación profesional, modernizar el sistema de administración pública, transparentar el sistema judicial y reformar el marasmo sanitario, son poco más que buenos deseos, y no agendas de trabajo político. Ni siquiera fueron eslóganes de campaña electoral. Todo se reduce a “escuchar a la gente”, “volver a ser felices”, o vociferar sustantivos abstractos.
Cuando hubo propuestas de reforma (sanitaria, judicial) terminaron cajoneadas antes de empezar frente al veto cruzado y la falta de acuerdos. Tenemos una sociedad civil intensa y demandante pero anestesiada o domesticada frente a los grandes condicionamientos; corporaciones reticentes al cambio que buscan acomodarse frente a la adversidad más que adaptarse creativamente involucrándose con transformaciones conjuntas de fondo. Por último, una pobreza estructural sedimentada en décadas, que deja en el archivo histórico a la sociedad de estándares más parecidos a países desarrollados que a los vecinos latinoamericanos.
¿Cómo superar este estancamiento? El cambio social requiere del encuentro de la ciudadanía con una dirigencia que la escuche, pero que no la obedezca ciegamente. Que la lidere pero que no la arree. Que no le diga lo que quiere escuchar, sino que la convenza de hacer lo que necesita ser hecho. Que en definitiva interprete las necesidades y que no se haga eco de sus demandas.
Por allí hay que empezar. Por conocer, reconocer y detallar las necesidades, y con ellas, las falencias, negligencias y errores, como puntapié inicial para trazar un plan de recomposición. En medicina, necesitamos un plan de formación y capacitación a lo largo y ancho del país, que surja del trabajo combinado del Consejo Federal de Salud y del Consejo Federal de Educación, con énfasis en la Secretaría de Políticas Universitarias, y la colaboración de los colegios y sindicatos médicos.
Pero esta y otras transformaciones requieren de precisar el diagnóstico, y transparentar el verdadero estado de situación en que nos hallamos inmersos. Poder ver “el océano” y no simplemente agua. Entonces, ¿cómo abordar la complejidad? En primer lugar, evitando la confusión que genera el “efecto de aturdimiento” alimentado con información no sistematizada ni verificada. En segundo lugar, con un detenido estudio de la configuración social pospandémica. En tercer lugar, estudiar el grado de interacción entre los contenidos y las estructuras.
Los contenidos dependen de conocimiento validados, pericias en su empleo y normas y procedimientos. Las estructuras, por su parte, dependen de la gobernanza, responsabilidad e idoneidad. Todo lo cual debe ser articulado por un Gabinete Estratégico de Gestión Operativa (GEGO), que he desarrollado en otros escritos a propósito de la gestión de la pandemia, pero más allá de ella.
Pero volviendo a las universidades, ¿cómo enseñar cuando la necesidad es el requerimiento de replanteos estratégicos en una Argentina más pobre, más desigual y sufriente? Se debe enseñar no solo a hablar, escribir y leer, sino también a pensar, analizar, proponer e innovar con audacia intelectual. Hoy, por el contrario, prevalece un conformismo que equivale a pasividad. En ese estado de beligerancia, su rol era primario: ¿cómo formar nadadores salvavidas sin piletas de natación? Con universidades “en cuarentena”, donde predominó la resignación y el silencio, una universidad minimalista que nos obliga a recordar a la frase de Edgard Faure: “la inmovilidad se ha puesto en marcha y no sé cómo detenerla”. En plena bruma, la pandemia deslumbró en toda su magnitud:

• La indefensión sanitaria.

• La fragmentación y reducción de los “nidos de maestros”.

• La postergación de las tareas primordiales en el espacio sanitario.

Diariamente, vemos cómo se reiteran errores, clara muestra del no inicio de una acción en correspondencia con la planificación estratégica. Como advirtió Tartakower Savielly: “la táctica consiste en saber qué hacer cuando hay algo por hacer; la estrategia, en saber qué hacer cuando no hay nada que hacer”. Así, seguimos “esperando a Godot” y dándole la razón a José Ingenieros por aquello de que “la mediocridad es más contagiosa que el talento”, con una dirigencia que ensaya golpes tácticos cuando se trata de erigir tres grandes pilares del verdadero cambio: estrategia, estructura y cultura laboral, que son las que infunden metas y el sentido a nuestra labor a fin de revertir la decadencia.
No necesitamos médicos héroes, enfermeros resilientes, ni ministros salvadores, necesitamos transformar las estructuras de formación, atención y gestión sanitaria (universidades y facultades, hospitales y centros de atención primaria, ministerios y secretarías) para readecuar los contenidos (especializaciones y enfoques, pedagogía y didáctica, práctica de protocolos procedimentales, de clínica, laboratorio, de prioridades, investigación, monitoreo, registro de eventos adversos, transparencia de las partidas presupuestarias, y un largo etcétera). Como herramientas “dispositivas” que den sustento a una gobernanza hoy inexistente que conjugue contenidos con estructuras que interactúen.
Necesitamos una nueva Reforma Universitaria que retome y redoble las banderas de la centenaria de 1918, pero que readecúe valores y prácticas a las realidades de este siglo. A su población, al mundo globalizado, a los desafíos y oportunidades tecnológicas, a la altura de la ciencia actual, a la práctica profesional. Que se transforme para transformar.
Que su autonomía no signifique aislarse de las realidades profesionales, laborales, económicas, políticas; sino que sea un aporte de fortalecimiento académico no servil a ninguna corporación ni dirigencia, pero en diálogo con ellas al servicio de la sociedad. En definitiva, que se involucre en un proyecto de Nación, en lugar de esconderse en la comodidad de la virtualidad y en la inercia burocratizada de expender títulos crecientemente degradados.
Debemos retornar a un pensamiento crítico como sustento de una planificación estratégica acorde a fines concretos en confluencia con un pensamiento operacional administrado con honestidad y responsabilidad. Para alcanzar así un nuevo paradigma sanitario que articule la diversidad coordinando un sistema de salud dinámico en correspondencia con las pautas científico-técnicas y a una población en constante evolución. Tal sería un aporte a la democracia del siglo XXI: construir gobernabilidad al fortalecer instituciones que se legitiman brindando soluciones a problemas acuciantes y permanentes.
En otras palabras, empecemos a bucear en las profundidades del océano, en vez de ahogarnos en un vaso de agua.