Los hospitales cumplen funciones relevantes por constituir un miembro clave en una Red de Servicios, siempre que estén preparados para ello y para responder a los cambios que se producen en su entorno, en materia de salud.
Por tal razón en los Sistemas de Atención Sanitaria con gran segmentación de la población es donde adquieren relevancia en el camino de la reducción de las desigualdades, lo que obliga a producir cambios en su funcionamiento y constituir un hospital para la igualdad y posiblemente para la equidad.
El reto de alcanzar eficiencia y calidad se mantiene desde hace tiempo pero con avances modestos debido a la falta de asignación de objetivos consecuentes a la escasa autonomía de la gestión.
Cualquier reforma que se plantee con independencia del modelo sanitario debe tener en el hospital la garantía al acceso a los servicios en condiciones de equidad, siempre que, como organizaciones complejas puedan desplegar todos sus potenciales.
El hospital como proveedor de servicios de alta relevancia social debe atender al desarrollo organizativo y tecnológico, no sólo para adaptaciones temporarias, como se observó en la pandemia, sino para llevar a cabo acciones estratégicas de gran alcance.
Es cierto que algunos han progresado ediliciamente y otros incorporaron tecnología, pero la estructura de funcionamiento y los procedimientos es lo que no ha cambiado. Es así, que la innovación y las mejoras que se produzcan en los sistemas de atención podrán ser mayores o mejores, pero necesitan que la financiación y la gestión alcancen al hospital por ser los componentes que hacen a su desarrollo.
Interesa caracterizar al hospital como una organización que requiere un uso intensivo, tanto del RR.HH., como el tecnológico y financiero, para ser protagonista de la cobertura del II y III nivel de atención en una Red de Servicios, con responsabilidad sobre la población.
La definición de los servicios, prácticas y prestaciones no requieren de un nomenclador.
Son las patologías y diagnósticos que le llegan para su atención, los “clientes” que condicionan y orientan su capacidad resolutiva. Se trata de responder a una necesidad y no a una demanda aislada, a un servicio o a un médico.
En la actualidad los hospitales presentan escasa capacidad de decisión debido al marco jurídico que los regula, lo que dificulta avanzar sobre su descentralización. Su organización vertical y división por especialidades conspira sobre el funcionamiento horizontal y el trabajo en equipo.
A su vez la precarización del modelo de contratación y remuneración salarial regulada por escalafones sólo aseguran la subutilización de los recursos técnicos, edilicios y económicos asignados.
En otros países han innovado en esta materia con la finalidad de incentivar la productividad y la eficiencia por medio de los llamados compromisos o contratos de gestión, vinculando la asignación de los recursos económicos al cumplimiento de metas asistenciales que privilegien la demanda de la población.
Ello implica pasar de la organización burocrática dirigida por presupuestos según partidas a otra de comportamiento estratégico sobre la base de una estructura matricial funcional, que reconozca el área del conocimiento y las de aplicación de esos conocimientos y que incorpore o fortalezca el concepto de la gestión clínica.
La tercerización de algunos productos y la asociación con el sector privado hacen posible la incorporación de tecnología y la reducción de las inversiones y ciertos costos. En materia retributiva pueden coexistir distintas modalidades según fuera la relación con el servicio. En cuanto al personal estable y en relación de dependencia, el salario tiene como unidad la hora que como en cualquier otra modalidad tratan de maximizar sin aportar beneficios al hospital.
La gestión en este modelo de pago debe destacar las ventajas haciendo posible la dedicación y desarrollo profesional. Su valor está vinculado a la responsabilidad y riesgo de la tarea, si hay o no contacto con el paciente, si la atención es programada o no, el nivel de adiestramiento y habilidades necesarias, el grado de estrés, la carga administrativa, sin perjuicio de los incentivos que procuren asegurar los resultados esperados.
El objetivo del Hospital Igualitario debería formar parte del interés político de las jurisdicciones, obviamente con la correspondiente asistencia técnica necesaria. Los recursos con financiación externa que han originado un nuevo subsector invadiendo competencia de las provincias, podrían ser reorientados para sostener estos cambios.