En el origen de nuestra formación profesional, el componente filantrópico cumple una función germinal. Es posible que muchos de los cimientos vocacionales de la profesión médica, se hayan gestado en la sublimación de un primario deseo de ayudar a otros. El ejemplo del Dr. Albert Schweitzer (Premio Nobel de la Paz 1952), más allá de su misión altruista, ha dejado en muchas generaciones de médicos del Siglo XX, no sólo la impronta benefactora de su ayuda a poblaciones sumergidas del África Ecuatorial, sino también una trayectoria ética ejemplar, que impregnó la figura del médico en el imaginario de las sociedades posteriores a la 2ª Guerra Mundial. Su desprendimiento profesional, su actitud misionera de raíz luterana, reforzaron la visión del sacerdocio en sus tareas científicas, para proteger a los vulnerables.
La vertiente filantrópica de la actividad asistencial tuvo un precedente más cercano en nuestro país. Hasta mediados del Siglo XX, la administración de los hospitales construidos por el Estado era cedida a organizaciones benéficas, que en su mayoría incluían un compromiso confesional. Aún hoy muchos hospitales, además de su capilla —que en algunos casos es una iglesia con todos los atributos litúrgicos—, tienen un pabellón para alojar a las monjas, que se ocupan de controlar la higiene y la limpieza de ropa de cama. A menudo el capellán vive dentro del hospital y recorre las salas prestando apoyo espiritual a los enfermos. Viejos hospitales viven en un clima recoleto, que se acentúa en horarios vespertinos, debido a que la atención médica funciona a pleno durante la mañana; pero por la tarde sólo circulan los residentes —cuando los hay— y funciona la guardia de emergencias. Como un remanente anacrónico, en muchos hospitales los pacientes hacen cola desde la madrugada, para ser atendidos después de las 8 o 9 de la mañana. Este escenario transcurre, mientras proyectos innovadores están promoviendo instrumentos de atención, ¡Con inteligencia artificial!
Es difícil imaginarse una estructura organizativa de naturaleza empresarial, para este modelo institucional más adecuado para monasterios de retiros espirituales. Sin embargo, pude apreciar en Berlín, un hospital público universitario —Charité—, inaugurado por el emperador Guillermo I de Prusia, a mediados del Siglo XVIII. Tras una entrada majestuosa del sector administrativo, se abre un edificio complejo de pabellones totalmente reciclados, rodeados de jardines, con instalaciones modernas y equipamiento de última generación. Pese a ser público, su funcionamiento asistencial está financiado por la Seguridad Social, y todas las actividades están meticulosamente registradas y facturadas al ente recaudador. Las instalaciones de la Facultad de Medicina, que están al fondo del predio, tienen su propio financiamiento, que forma parte de los recursos educativos del país. En 2010 asistí a una jornada en la Legislatura porteña, donde relataban el funcionamiento del Complejo Hospitalario Universitario de Poitiers (Francia), con una dotación de 2.000 camas y un edificio cercano de la Universidad. Fue llamativo el relato de que el complejo se autofinanciaba con los recursos de la Seguridad Social y las actividades universitarias. Sólo un 20% de sus gastos totales los recibía del Estado, para tratamientos de alto costo e inversiones especiales.
Por el contrario, nuestros hospitales públicos facilitan gratuitamente sus instalaciones para las prácticas de los estudiantes de universidades estatales, que se financian también con recursos del Estado, pero de carácter educativo, no asistencial. Aunque existen modalidades de financiamiento de la demanda, como el Plan Nacer, la eficiencia administrativa de los hospitales para facturar todas las prestaciones que realizan está muy por debajo de lo aceptable. No hay razones para que los servicios sólo funcionen plenamente durante la mañana, sin explotar su equipamiento durante el horario vespertino, porque implica un lucro cesante, al que el personal y las autoridades están acostumbrados, porque no existe conciencia económica de sustentabilidad, ni una gestión controlada del presupuesto. Los servicios funcionan con una lógica adolescente, si los recursos no alcanzan habrá que requerirlos al Ministerio respectivo, sin otro contralor que la voluntad política de las autoridades. Los presupuestos son ajustables, sin un régimen de premios y castigos, ya que las direcciones hospitalarias no fueron asignadas por competencia de méritos, sino por lealtad política. Tampoco el personal está sujeto a calificaciones de desempeño en su carrera, porque la influencia de los diversos sindicatos de ese ámbito considera que la evaluación vulnera derechos adquiridos por los trabajadores. Curiosamente, un texto de la Fundación Soberanía Sanitaria consideraba que los servicios privados estaban motivados por el lucro, mientras que el propósito de los públicos era la equidad. Con un rendimiento ocioso del patrimonio estatal, como el señalado, seguramente el costo relativo de su producción es mucho mayor que el de las inversiones privadas. ¿Se supone que el objetivo de producir es lucrativo, mientras que el comportamiento ajeno al costo presupuestario favorece la equidad?
Aliviados del peso moral de que el gasto dispendioso de esos recursos lo financia toda la sociedad, las autoridades, los profesionales y el personal no profesional de los servicios públicos, no se consideran responsables del nivel de salud de los usuarios de su área programática, sino operadores de una maquinaria de propiedad estatal, sobre cuyo destino, la principal responsabilidad le cabe al indefinido titular de ese patrimonio. El camino, entonces, parece ser el de introducir reformas que vinculen el desempeño hospitalario con su evolución: una especie de adultez de gestión, donde todos los bienes que genera el hospital queden atados a su propio desenvolvimiento. ¿Por qué no va a ser posible, si en otros lugares del mundo lo han logrado? ¿Existen reservas morales para que los actores del campo de la salud se hagan cargo de este mandato social, aún a expensas de sus intereses particulares?.