En esta oportunidad abordaremos la importancia del diseño de gestión de conflictos como una herramienta estratégica para mejorar el clima laboral en los entornos sanitarios.
La gestión de conflictos en este ámbito revista una relevancia crítica debido a su influencia directa en la calidad de la atención al paciente y en la satisfacción de los profesionales de la salud.
A través de un enfoque interdisciplinario que combina principios de gestión de conflictos, psicología organizacional y atención médica, se propone una serie de estrategias y mejores prácticas para transformar los desafíos propios a la dinámica laboral en oportunidades de mejora.
La calidad de vida laboral, el clima organizacional y la gestión adecuada de conflictos están intrínsecamente relacionados en un entorno de trabajo saludable y productivo.
¿Cómo se conectan estos tres aspectos, y cómo una gestión adecuada de conflictos, a través del diálogo y la mediación, puede mejorar tanto la calidad de vida laboral como el clima organizacional?
Desde la perspectiva de las organizaciones, la calidad de vida laboral exige trabajar en ofrecer a sus miembros condiciones físicas (estructurales), económicas (recompensas), relacionales (vínculos significativos) y de autorrealización (planes de carrera, crecimiento, etc.) que los impulsen a dar su mejor aporte para la satisfacción conjunta de los objetivos de la empresa y con ello también se logren las metas personales.
Al hablar de calidad de vida laboral, nos referimos a una idea o concepto que presupone trabajar en lograr equilibrio entre los objetivos organizacionales y los intereses personales. No es posible considerarlos aislados. Van de la mano y se potencian unos con otros.
Las organizaciones requieren de las personas para cobrar vida y alcanzar resultados; las personas buscan en las organizaciones un medio para lograr sus metas personales y disfrutar de intereses que exceden el ámbito profesional (el desarrollo de una familia, círculo de amigos, la participación en la comunidad, el cuidado de su físico, la recreación, actividades y gusto por lo artístico, etc.).
En este vínculo de mutua necesidad se conjugan infinidad de factores que complejizan y le dan un carácter multidimensional al concepto de calidad de vida laboral.
No causará sorpresa la idea, con relación a que cuando los empleados están contentos y satisfechos con su trabajo, tienden a ser más productivos y comprometidos con la organización.
Un gran ejemplo de esto es Google: Según la tercera edición del ranking mundial “Best Multinational Workplaces” elaborada por la consultora Great Place to Work, Google es la mejor empresa para trabajar en el mundo. Ellos basan su éxito en fomentar el talento de sus colaboradores, reconociéndoles por su trabajo e incluso permitiéndoles trabajar en sus propios proyectos, para los que se les asigna un número de horas concretas al mes.
La confianza es el elemento más valorado por los colaboradores: confianza en el jefe, en los compañeros de trabajo y en el sentido de la tarea que se realiza. Si esta cualidad está presente en la organización, aumenta el nivel de innovación, se facilita el trabajo en equipo y las compañías obtienen más ganancias.
En la Argentina en 2023 en ese top 5 están: Accenture, Cervecería y Maltería Quilmes, Globant, Santander, Pedidos Ya. Igualmente, este ranking varía de año a año. ¡Las empresas compiten por esta mejora continua!

¿A ver cómo te va con este top 5 y si te sentís reconocido dentro de alguna de estas organizaciones o empresas? 1

1- Los grandes lugares para trabajar tienen tasas de retención más altas: experimentan la mitad de la rotación de talento que sus pares. La rotación puede ser increíblemente costosa. Una cultura de alta confianza también ayuda a las empresas a reclutar a los mejores talentos.
2- Tienen niveles más bajos de agotamiento: ¿Preocupado por la productividad? Los colaboradores que están agotados pueden “renunciar silenciosamente” en lugar de ayudar a alcanzar objetivos comerciales cruciales. O podrían estar buscando activamente su próximo trabajo. Las ganancias no crean grandes lugares para trabajar. Es al revés.
3- Los grandes lugares para trabajar innovan más rápido: cuando los colaboradores confían en su empleador, trabajan más duro, contribuyen más e impulsan niveles más altos de innovación y productividad. los niveles más altos de innovación ocurren cuando cada empleado está facultado para participar.
4- Quienes dejan atrás la cultura del lugar de trabajo importan aún más durante una recesión.
5- Los grandes lugares para trabajar tienen mejores rendimientos bursátiles. invertir en los colaboradores conduce al éxito empresarial a largo plazo.

Entonces, el clima dentro de una organización puede des- componerse en términos de estructuras organizacionales, tamaño de la organización, modos de comunicación, estilos de liderazgo de la dirección, forma de abordaje de sus conflictos, etc.
Todos estos elementos se suman para formar un clima particular dotado de sus propias características que representa, en cierto modo, la personalidad de una organización e influye en el comportamiento de las personas en cuestión, llegando incluso a ser “visto” por la competencia preguntándose ¿qué hacen ellos para que sus empleados estén fidelizados, o tengan menor rotación, o bajo ausentismo, etc. etc.?
El clima laboral es un indicador fundamental de la vida de la empresa, condicionado por múltiples cuestiones: desde las normas internas de funcionamiento, las condiciones ergonómicas del lugar de trabajo y equipamientos (desde la vestimenta del personal, las condiciones de higiene y seguridad, colores de la pintura, etc.), pasando por las actitudes de las personas que integran los equipos de trabajo, los estilos de dirección de líderes y jefes, los salarios y remuneraciones (incluyendo el salario emocional) hasta la identificación y satisfacción de cada persona con la labor que realiza.
Hace pocos días en una entidad sanatorial de la Patagonia, concurrimos tristemente a la noticia de que al personal de limpieza (mucamas) del sector de esterilización le proporcionaban camisolines de muy baja calidad (incluso pequeños), las hacían ingresar aun cuando no habían transcurrido las horas necesarias de ventilación (por el uso del óxido de etileno) y tampoco les hacían los exámenes periódicos de posible contaminación, cuando al resto del personal si se lo efectuaban. ¿Cómo imaginan que se sentirán estas trabajadoras dentro de ese grupo de trabajo? ¿Y con relación a sus jefes directos? ¿Y a la empresa en general?
La cultura es en buena parte determinada por los empleados, las percepciones sobre la organización condicionan las creencias, mitos, conductas y valores que la conforman. En cierto sentido, la cultura es la construcción social de la identidad: las personas que habitan una organización construyen significados, dándole un sentido particular a los hechos que definen dicha identidad. ¿Cuál será el sentido que las mucamas de este sector le atribuyan a esta falta de materiales, cumplimiento de normas, etc.?
Numerosos autores y estudios detallan las dimensiones de lo denominado clima laboral. Traemos aquí una de las más significativas (Litwin y Stinger) proponen 9 dimensiones que son parte y, a su vez, determinan el clima organizacional, a saber:
Se identifican 9 factores y ellos son: 1) Estructura organizacional, 2) Responsabilidad 3) Recompensas, 4) Desafío, 5) Relaciones, 6) Cooperación 7) Estándares, 8) Conflictos 9) Identidad.
En el punto Nro. 8 nos detenemos en el aspecto que nos resulta de interés destacar “modelo de gestión o resolución de conflictos”. Una organización que promueve un ambiente de trabajo donde se fomenta el diálogo y se utiliza la mediación para resolver conflictos tiende a tener un clima organizacional más saludable.
Puntualmente y a modo de lupa, estos estudios además de recolectar información respecto de que tipo de política tiene la empresa respecto de su sistema de recompensas, o de beneficios relacionados al tiempo, o directos (como espacios de deporte, guarderías, por ejemplo) incluyen especialmente el observar cómo están siendo abordados los conflictos en la organización.
Compartimos algunas preguntas que nos invitan y desafían a pensar/nos… y a mirar dentro de nuestros espacios laborales para analizar qué momento estamos viviendo y hacia donde quisiéramos ir...
¿Cuál es su enfoque general para abordar los conflictos internos en la organización? ¿Tienen políticas o procedimientos establecidos para gestionar los conflictos en el lugar de trabajo? ¿Cómo se fomenta la comunicación abierta y efectiva en la organización? ¿Qué recursos o herramientas proporciona la empresa para resolver los conflictos internos? ¿Se realiza capacitación en resolución de conflictos para los empleados y los líderes? ¿Cómo se abordan los conflictos entre miembros del equipo o entre empleados y supervisores? ¿Qué medidas se toman para asegurar la confidencialidad en la gestión de los conflictos? ¿Cuáles son los pasos típicos que se siguen para resolver un conflicto interno? ¿Se lleva un registro o seguimiento de los conflictos resueltos? ¿Cómo evalúan la efectividad de su enfoque para la resolución de conflictos? ¿Se promueve la reconciliación y la restauración de relaciones después de resolver un conflicto? ¿Cómo se manejan los conflictos que involucran a personas en posiciones de liderazgo o personas clave en la organización? ¿Qué ejemplos de éxito pueden proporcionar en la gestión de conflictos internos en la organización? ¿Se trata de una empresa que trabaja en prevención o sólo activa sistemas sancionatorios?

¿Cómo hacer del diseño de gestión de conflictos una herramienta para el mejoramiento del clima laboral?

El clima laboral en las instituciones de salud juega un papel esencial en la eficiencia operativa, la retención del talento, y en última instancia, en la calidad de la atención brindada a los pacientes. Sin embargo, el ámbito sanitario es propenso a conflictos y tensiones debido a la alta presión, la toma de decisiones críticas y las complejas dinámicas interpersonales. La gestión efectiva de estos conflictos se ha convertido en un imperativo para garantizar un ambiente laboral saludable y productivo.
Los conflictos en el lugar de trabajo (y podríamos decir en la vida) son inevitables y pueden surgir por diferencias en opiniones, metas, estilos de trabajo, comunicación, entre tantos otros.
Los conflictos en los hospitales, clínicas, obras sociales y mutuales pueden surgir entre diferentes profesionales de la salud debido a la presión laboral, las diferencias de opinión y las altas expectativas de atención al paciente. Las diferencias en la jerarquía y la toma de decisiones pueden crear tensiones en un entorno de atención médica. La mediación proporciona un espacio seguro y neutral para abordar estas disputas de manera efectiva, puede facilitar la comunicación entre estos grupos, identificar problemas subyacentes y encontrar soluciones colaborativas que mejoren la calidad de vida laboral de todos los involucrados.
Cuando hablamos de “gestión adecuada” de conflictos nos referimos a abordar estos problemas de manera constructiva, resolverlos de manera que se promueva un ambiente de trabajo saludable, que al mismo tiempo logre el cumplimiento de las metas organizacionales y no lesione vínculos personales. Una gestión adecuada de conflictos contribuye a reducir la tensión en el lugar de trabajo, mejora las relaciones interpersonales y, en última instancia, tiene un impacto positivo en el clima organizacional y la calidad de vida laboral.
Esta realidad, dinámica, mutante y vertiginosa, impone nuevas reglas, rutinas y prácticas en los distintos aspectos del devenir del hombre: económico, tecnológico, político y cultural. Esa misma complejidad se extrapola al mundo empresarial y, por supuesto, a la dirección de equipos de trabajo, que demanda nuevas respuestas a los equipos de liderazgo y gestión.
En este marco, el área de recursos humanos cobra un rol clave en el diseño, acompañamiento y asistencia a los líderes de la organización para la implementación de políticas y prácticas promotoras de ambientes laborales propicios para el desarrollo, convivencia y máximo aprovechamiento de los talentos.
Cada año que transcurre las organizaciones para poder ser competitivas, necesitan trabajar más, realizar más actividades con los mismos recursos que el año anterior, a veces incluso con menos. Esto sólo es posible maximizando la delegación del trabajo para aprovechar todos los recursos, el capital humano de la empresa, en un diseño de organización por procesos a base de equipos de trabajo con libertad de gestión (Baguer Alcalá, 2009, p. 57).

¿Cuáles son esas estrategias claves para lograrlo?

Comunicación efectiva: fomentar una comunicación abierta y transparente entre los profesionales de la salud es fundamental. La implementación de protocolos de comunicación clara y la promoción de la escucha activa pueden reducir malentendidos y conflictos. O en el origen o en la resolución del conflicto nos encontramos con este eje transversal.
Formación en Gestión de Conflictos: proporcionar a los miembros del equipo de salud habilidades y herramientas para la gestión de conflictos, incluyendo técnicas de resolución y negociación, puede empoderarlos para abordar los problemas de manera efectiva. Este trabajo preventivo de formación devendrá no solo en la mejora del clima laboral sino también en la reducción de la judicialización de muchos de los temas que ocurran dentro de la institución.
Liderazgo transformador: líderes que adoptan un enfoque de liderazgo transformador pueden influir positivamente en el clima laboral al promover la colaboración, la empatía y la resolución de conflictos. Su rol es esencial para crear un ambiente de trabajo armonioso. Generalmente los equipos los altos directivos gerenciales olvidan este factor clave y denostan la función de sus colaboradores lo que hace aún más complejo el panorama de tensión laboral.
Mediación externa: en situaciones más complejas, la intervención de mediadores externos con experiencia en el ámbito sanitario puede ser beneficiosa para facilitar la resolución de conflictos y restablecer relaciones de trabajo saludables. Existen mediadores altamente entrenados y experimentados en la materia y pueden intervenir ante estos momentos puntuales en donde se requiera de mayor especialización, por lo largo del conflicto, por los actores involucrados, etc.

¡Desafíos a los que estamos llamados a superar, ya!

Hoy, las organizaciones se encuentran frente al reto de gestionar lo intangible, de capitalizar el aporte de cada persona. Con el entendimiento de que su ventaja competitiva se basa en el comportamiento de sus trabajadores (capital intelectual) y en conectar la estrategia organizacional con las necesidades de desarrollo de sus equipos de trabajo. Pensar en diseños organizacionales que incluyan espacios de diálogo verdadero, de gestión de conflictos (mediación, negociación) será sin duda alguna ese plus que podrán dar a su empresa e incluso sacarle partido a la competencia.

Referencia:
1) https://blog.greatplacetowork.com.ar/blog/5-maneras-en-que-la-cultura-del-lugar-de-trabajo-impulsa-la-rentabilidad-del-negocio

(*) Abogadas – Mediadoras - Consultoras en Mediación Sanitaria