La importancia radica en que la mayor parte del tiempo de un gerente está destinado a la Resolución de Problemas (RP) y a la Toma de Decisiones (TD). En la RP/TD lo que más interesa es la eficacia de las decisiones que se toman, es decir la resolución efectiva del o de los problemas. Desde el punto de vista metodológico cabe abrir este proceso en tres grandes etapas que implican un cierto orden secuencial. En principio es necesario partir de un objetivo para disparar el diagnóstico de situación.
La identificación del objetivo inicial y del diagnóstico de situación permiten especificar el problema a resolver, condición necesaria para abordar los cursos de acción a seguir para resolver el problema, condición necesaria para abordar los cursos de acción a seguir. Es conveniente considerar todos los cursos de acción posibles a los efectos de elegir el mejor.
La información es un complemento implícito en todas las etapas del proceso de decisión. El desglose del proceso RP/TD en etapas es conveniente toda vez que: 1) El diagnóstico de situación puede llevar a la revisión del objetivo inicial; 2) La evaluación de los cursos de acción pueden aportar elementos que justifiquen la revisión del objetivo; 3) La implementación puede encontrar inconvenientes no previstos que lleven a replantear la situación; 4) Cuando hay dudas sobre la necesidad de contar con información adicional.
La metodología no hay que aplicarla de manera rígida sino como un camino a recorrer dando lugar a múltiples alternativas cuya utilización efectiva requiera flexibilidad.
Existen diversos modelos para enfocar el problema, entre ellos, caben destacar: 1- el de la cadena de medios/fines; 2- El modelo de sistema; 3- Las ideas acerca del pensamiento crítico que ha tratado Peter Senge en la quinta disciplina.
Algunas de las ventajas de la cadena medios/fines son: 1) Ayuda a relacionar objetivos de distintos niveles contribuyendo al logro del objetivo fundamental; 2) Estimula el desarrollo de alternativas; 3) Ayuda a transformar objetivos en acciones específicas realizables; 4) Hace evidente las relaciones que deben ser consideradas. Sin perjuicio de las ventajas de la cadena medios/fines debe aclararse que sólo puede ayudar a la evaluación de los objetivos, en tanto, que el enlace con objetivos superiores puede complicarse ante la existencia de objetivos contradictorios. Ejemplo una inversión puede favorecer el crecimiento a largo plazo, pero reducir la rentabilidad en el corto plazo.
En un proceso RP/TD existe un sujeto que toma la decisión y una unidad en donde se ubica el problema. Cabe enfocar la unidad objeto de análisis como un sistema, modelo que distingue: 1- Los recursos o insumos, el proceso y el producto; 2- Macrosistema o entorno en el que se desenvuelve la unidad.
El modelo de sistemas ayuda a clasificar los conceptos de eficacia y eficiencia. Un proceso es eficaz porque produce el efecto buscado en tanto que su eficiencia depende de los recursos utilizados, lo que contribuye al concepto de productividad.
Además de la eficacia y eficiencia está el de la efectividad incorporando los objetivos del macrosistema. Así por ejemplo una actividad educativa puede ser eficaz porque cumplió los objetivos de aprendizaje y sin embargo no ser efectiva porque no procuró una mejora en el rendimiento de la organización.
En un proceso de RP/TD pueden aparecer diversos y diferentes problemas o un problema desglosarse en varios problemas. Por ejemplo, la falta de motivación puede ser la sumatoria de una remuneración baja, una capacitación insuficiente, al tipo de tareas, al clima organizativo. Este listado plantea la posibilidad de establecer prioridades con el propósito de optar por el problema a atacar primero, cuál después y tal vez nunca. Los pasos para establecer prioridades son: 1) Urgente e importante; 2) Importante; 3) Ni urgente ni importante.
En cuanto a la importancia es interesante tener en cuenta la Ley de Pareto, también conocida como la regla del 80-20 por ejemplo: a) el 80% de las ventas provienen del 20% de los artículos; b) el 80% de los problemas del personal provienen del 20% de los empleados. Esta ley implica que la clave de la eficiencia es identificar ese 20% de factores que componen el 80% de los resultados.
Un desarrollo de la Ley de Pareto es el concepto de ABC que establece 3 niveles: Nivel a: unos pocos factores tienen gran impacto sobre el resultado; Nivel b: una cantidad mayor de factores tiene un impacto significativo sobre el resultado; Nivel c: gran cantidad de factores tienen un impacto poco significativo sobre los resultados.
Pueden distinguirse cuatro tipos de problemas: 1- El problema negativo; 2- El problema potencial; 3- El problema de la implementación; 4- El aprovechamiento de la oportunidad. El problema negativo existe cuando la situación actual ya no responde al objetivo prefijado. Para su estudio es útil el método de análisis del campo de fuerzas que consiste en identificar aquéllas que tienden a mejorar la situación (factores positivos) y las fuerzas que tienden a empeorar la situación (factores negativos), asignándoles una puntuación a cada uno de ellos, representativa de su influencia.
El análisis de problemas potenciales comprende 4 pasos: 1) Identificación de las áreas críticas; 2) La identificación de problemas potenciales específicos; 3) La identificación de causas probables y de las medidas preventivas; 4) La identificación de acciones contingentes.
El aprovechamiento de oportunidades requiere, por una parte, la revisión del entorno o sea el análisis externo y por otra el diagnóstico del funcionamiento del sistema o análisis interno. A tal efecto conviene agruparlos en términos de oportunidades y amenazas y de fuerzas y debilidades (FODA). Sobre la base de este análisis luego se pueden encarar el desarrollo de los cursos de acción. En el caso de la planificación estratégica de una empresa, tal desarrollo implica decidirse, o sea, elegir y precisar objetivos y optar por las estrategias a seguir.