El desarrollo de los cursos de acción comienza con una clara definición del problema a resolver. Comprende tres pasos: 1) Alternativas posibles; 2) Evaluación de las acciones posibles; 3) Elección del curso de acción a seguir.
La concepción de los cursos de acción posibles es un paso que demanda la mayor creatividad, ya que debe enfrentar dos barreras importantes. La primera es la evaluación prematura de la situación que suele verse en los procesos grupales que intimida al proponente de una idea.
La segunda barrera está dada por la tendencia a encarar los problemas en base a rutinas que son familiares porque brindan confortabilidad. Por otra parte, la impaciencia, la timidez, la falta de confianza en sí mismo, son factores emocionales que afectan la creatividad.
La evaluación de las alternativas o cursos de acción a seguir requiere la proyección de los efectos o sea el examen anticipado de los problemas de la implementación. A tal efecto hay que preguntarse ¿qué puede pasar? y ¿qué hacer si ello ocurre?
Los criterios de evaluación pueden clasificarse en obligatorios y deseados, en consecuencia a los fines de la evaluación se ponderan los cursos de acción en función de: 1) Los que cumplen con los criterios obligatorios, los que no se descartan; 2) En qué medida responden a los criterios deseados.

Un simple y buen procedimiento para evaluar la alternativa es hacer un inventario de los pro y de los contra de cada una de ellas. En general cuando hay que tomar una decisión hay más preocupación por las consecuencias negativas que por las eventuales ventajas.
Por lo tanto, esta actitud conservadora, se supera cuando las ven- tajas potenciales superan considerablemente las desventajas, a fin de inclinar la balanza. Por tal razón, es probable que una gran cantidad de buenas ideas se descarten por no superar la aludida barrera.
Es posible elegir el curso de acción a seguir de manera simple, identificando al que se considere preferible o estableciendo un rango en el que a cada alternativa se confronta respectivamente con las demás.
Norman Maier (Toma de decisiones en grupo - Trillas 1980) ha señalado que una decisión para ser eficaz no sólo debe reunir las condiciones cualitativas necesarias, sino que además deben ser aceptadas por el responsable de su implementación. Este concepto está contenido en la denominada fórmula de Maier: ED=CxA en donde : 1) ED es la eficiencia de la decisión; 2) C es la calidad de la decisión según fueran sus atributos objetivos; 3) A es el nivel de aceptación de las personas que deben trabajar con ellas. En base a esta fórmula se distinguen tres clases de decisiones: 1) Calidad alta y aceptación no crítica; 2) Aceptación alta pero la calidad no es crítica; 3) Calidad y aceptación alta.
En el desarrollo de los cursos de acción hay un punto de inflexión que es el de pasar de la evaluación a la elección del curso de acción.
La metodología de Kepner y Tregoe en el proceso de resolución de problemas (RP/TD) distingue cuatro procesos separados: 1) El análisis de la situación o de la preocupación; 2) El análisis de los problemas; 3) El análisis de la decisión; 4) El análisis de los problemas potenciales.
Una vez elegido el curso de acción es necesario ocuparse de su implementación. Esto requiere planificar la implementación y el seguimiento ulterior.
La planificación de la implementación debe contemplar: 1) La resolución de cuestiones específicas, quién, cómo, cuándo, dónde, con qué; 2) La comunicación de la decisión; 3) La adopción del monitoreo de la implementación.
La comunicación de una decisión debe ser eficaz y estar orientada a la acción que debe buscar el resultado esperado. Existe una brecha entre el comunicador y las personas a ser comunicadas según fuera el grado de comprensión y compromiso, la que debe salvarse a través de la escucha de opiniones y respuestas a las preguntas.
Todo proceso de RP/TD es una situación de cambio que compren- de tres etapas; 1) Diagnóstico de la situación actual; 2) Diseño de la situación deseada; 3) Implementación de la situación deseada. Cuando hay que transformar algún elemento de la organización, es posible la intervención en otros componentes de ella, como ser, el rediseño de la estructura organizativa, modificación en el sistema de información, capacitación del personal, entre otros.
La implementación de la decisión exige analizar las posibles reacciones de las personas, así como la adopción de medidas tendientes a producir el cambio previsto. Los motivos por los cuales hay resistencia al cambio depende de: 1) Consecuencias personales des- favorables; 2) Barreras psicológicas como es la de confrontar una realidad desagradable o el temor a lo desconocido; 3) Barreras intelectuales como falta de conocimiento o modelos mentales cerrados.
Además, existen formas indirectas de manifestar la resistencia en el cambio: pedir más detalles, restar importancia, mantener silencio, cuestionar la metodología, presionar por soluciones inmediatas.
En muchas ocasiones, la resistencia no es al cambio en sí mismo, sino a la imposición al cambio, consecuencia de las barreras sicológicas o intelectuales. También hay cambios que generan sentimientos positivos y entusiasmo por un futuro mejor, satisfacción por ser reconocido por las ideas propias, liberación de una situación desagradable.
Muchas veces los cambios que se pretenden lograr necesitan también del cambio en el propio comportamiento. Así por ejemplo, el desarrollo de la iniciativa de los subordinados requiere que el líder no adopte una conducta autoritaria o controladora.
Alinear a la gente en el camino hacia la situación deseada requiere trabajar en varios frentes: 1) Comunicación eficaz; 2) Análisis político para identificar aliados, indiferentes y opositores; 3) Desarrollo de la motivación de las personas involucradas en el cambio; 4) Superar la resistencia al cambio, lo que implica indagar, escuchar e identificar el tipo de resistencia; 5) Manejo adecuado de la transición de una situación a otra aprovechando de casos exitosos y del logro de objetivos a corto plazo.
La adopción de medidas de control del cumplimiento del objetivo es indispensable para desencadenar un nuevo proceso de toma de decisiones y así sucesivamente.

Bibliografía: Conceptos y Herramientas de Management. Cuaderno Nº2. Dirección Académica. Santiago Lazzati.