Teoría y práctica para el tratamiento de una pandemia que afecta a los argentinos: la irritabilidad y el conflicto.

Muchas veces me pregunto ¿Qué nos pasa? Además de las tantas “virtudes” que nos distinguen como argentinos, parece que la irritabilidad y los malos modo se ha impuesto, como forma de trato frecuente -y quizás, en muchos casos permanente-, en las relaciones interpersonales.
¡Esto “antes” no era así! (léase, amigo lector, hace 30/40 añitos).
Hace más de treinta años la “cultura de las relaciones interpersonales” -si se me permite el concepto- también estaba asentada en otros valores y conceptos de la cultura. ¿Y que pasó en el medio? Nos pasó de todo. O mejor dicho ¿qué no nos pasó? Me voy a ahorrar de hacer la lista. ¿Para qué? Es una lista amarga que todos podemos hacer rápidamente. No vale la pena.
Evidentemente todo aquello que pasó ha dejado consecuencias. Y también huellas profundas, que se ven a diario en cada espacio de las relaciones interpersonales, y como no podía ser de otra forma, en los ámbitos que hacen a la salud. En todas se vive a diario con el resultado de todo lo comentado: el conflicto.
Por otra parte las mismas organizaciones de salud se enfrentan diariamente a cambios motivados por diferentes causas, tales como la presión asistencial, los derechos invocados por los pacientes -los reales y “de los otros”-, los nuevos mecanismos de gestión, la continua amenaza, también en aumento, de demandas judiciales por mala praxis, la necesidad de contar con personal altamente calificado. En resumen, “conflictos en un marco por demás conflictivo”.
En este medio contextual, me llamó gratamente la atención un programa formativo en “Resolución de conflictos en organizaciones de salud” que dicta la Universidad de Belgrano y que se está llevando a cabo desde un tiempo atrás en la prestigiosa Universidad de Barcelona, España.
Me comentaba la Dra. Natalia Bernardoni, abogada, organizadora del curso junto con la Dra. Gemma Pons que, ante lo conflictivo del medio en que nos movemos, no se puede dar respuesta simplemente a través de los métodos tradicionales -incluyendo los de justicia- sino que lo ideal es implementar en las propias organizaciones prestadoras de salud nuevos métodos de gestión, tales como la mediación o la negociación, que dan una respuesta adecuada, rápida y económica.
Por su parte, el Dr. Enrique Cárrega, reconocido abogado laboralista -y un especialista en mediaciones con importante participación internacional-, consultado sobre los conflictos internos de las organizaciones, me señalaba que, tradicionalmente, los directivos, gerentes y mandos medios que gestionan los problemas que se presentan en las organizaciones de salud, no están formados en métodos de resolución de conflictos (mediación, negociación…). Generalmente -comentaba Cárrega-, ante la presión, la falta de tiempo y el miedo a la exposición pública del tema, se resuelven los conflictos tomando decisiones ineficaces (despedir a alguna de las partes del conflicto, trasladar de departamento a alguna de las partes, utilizar métodos de presión, retrasar las gestiones burocráticas, etc.…), esto hace que el conflicto en lugar de resolverse se reproduzca en otros ámbitos, se enquiste, lo que sin duda, no sólo aplaza su resolución sino que, contrariamente a lo esperado, originará nuevas disputas futuras, incluso de mayor gravedad.
Naturalmente todos los expertos coinciden en que, la mayoría de las veces, las organizaciones no valoran adecuadamente, los costos del tiempo que se destina a gestionar diariamente los conflictos, ni los costos que suponen su inadecuada gestión.
Por otra parte, me impresionó el técnico, extenso y detallado listado de costos que se generan con los conflictos:
Pérdida en la calidad de las decisiones. Las diversas actitudes negativas provenientes de un conflicto interpersonal afectan negativamente la capacidad de un equipo en la toma de decisiones en tiempo y forma.
Pérdida de personal calificado. Ante la mala gestión de una situación, se pierden profesionales altamente calificados en su especialidad y que conocen el funcionamiento de la organización. Esta situación supone, además de la pérdida del personal, el costo en que debe incurrirse por el entrenamiento del nuevo profesional que lo reemplazará.
Baja productividad. Los conflictos que se producen por el denominado “Burn out” o “síndrome del trabajador quemado” que son consecuencia de la desmotivación del personal, duplicación de tareas, o la eventual asignación de tareas inferiores a su calificación profesional.
Bajas laborales. En un trabajo realizado recientemente en una organización asistencial, de 18 intervenciones que realizaron las Dras. Bernardoni y Pons, en 12 de ellas una de las partes durante la vida del conflicto había solicitado la baja por enfermedad. Esto supone no sólo un costo económico directo, sino también uno asociado que deviene de la contratación de otro profesional que sustituya al enfermo o bien por la sobrecarga de trabajo del equipo.
Sabotaje interno. No es desconocido por quienes actúan en el medio que dentro de las organizaciones de salud hay pérdida de material, descuido del instrumental médico de alta tecnología y del espacio físico. Por otra parte, el efecto expansivo de un conflicto puede generar coaliciones y alianzas, cuyos resultados negativos son fáciles de imaginar.
Legales. Los honorarios que deben pagarse a los abogados y peritos.
Imagen Corporativa. Los costos que supone una noticia en los medios sobre un conflicto en una organización de salud o de una demanda de mala praxis a un médico no se pueden cuantificar económicamente por su magnitud
En fin, resulta interesante -y estimulante a la vez ver que, como secuela de tiempos difíciles, también surgen herramientas para ayudar a manejarlos y resolverlos, ahora sólo queda ponerlos en práctica.