En las empresas de salud medianas, el número uno generalmente es un profesional de la especialidad que ha devenido en gestor de la organización, y proyecta características de su formación en su quehacer diario.
Como consultora de comunicación, al encontrarme con este perfil de cliente, se han repetido situaciones que fueron la inspiración para desarrollar este decálogo, que espero que sea de utilidad para los directivos de las instituciones.

Regla 1: La comunicación es un compromiso de la Dirección.
Sin lugar a dudas, la reputación es clave en la construcción del valor de la empresa de salud, y la comunicación es una de las llaves para construirla. La reputación de una organización depende, en gran medida, de lo que se haga en comunicación. Y éste es un fenómeno complejo, un proceso en el que intervienen múltiples factores. Necesita de profesionales, pero no se puede delegar y tercerizar en su totalidad.
Si deseamos incrementar el valor de la empresa de servicios de salud fortaleciendo su imagen y sus marcas, gestionando el conocimiento y la cultura, se contribuirá al aumento del market share. Entonces, es imprescindible otorgarle a la comunicación el valor estratégico que tiene. Y la dirección necesita, por lo tanto, destinarle tiempo.

Regla 2: La estrategia de comunicación debe estar alineada a los objetivos estratégicos de la dirección.
Las empresas de salud, la mayoría de las veces, están conformadas por distintos servicios, con prácticas muy diferentes, directivos con especialidades y formaciones diversas. El sentido de unidad, de trabajar todos los días con un objetivo claro, y el compartir una meta futura son aspectos a definir y consensuar, para luego poder transmitirlos.
Porque el qué se quiere de la empresa tiene que ver, necesariamente, con su identidad, y por lo tanto, con su imagen. Esta imagen que se construye, en gran parte, desde la comunicación, permitirá diferenciarla de todas las demás -aunque haga lo mismo-, y agrega valor duradero a lo que hace, realiza y comunica.
Formalizar la redacción de la misión, visión, y valores, es un paso fundamental para dar la idea de unidad necesaria en la medida que la organización crece.

Regla 3: La comunicación empieza desde el adentro de la institución.
En las empresas de salud, el personal es fundamental. Si no está capacitado e informado, las acciones que se realicen para atraer pacientes a la institución serán un búmeran. El equipo de tecnología más avanzada, el científico más prestigioso, pierden estrepitosamente importancia ante la decepción que sufre un paciente cuando no recibe la contención que necesita.
Aun en las empresas con sistemas de calidad eficientes, generalmente las reuniones con el “personal de contacto” se organizan a partir de una queja, un error, como disparador de un “proceso de mejora”. ¿Cuánto hace que no tiene una reunión con el telefonista, para conversar sobre los problemas que surgen en el trato diario? ¿Están estandarizados los intercambios discursivos entre la recepcionista y el paciente, por ejemplo?

Regla 4: Todos comunican. La “dimensión comunicacional” debe ser incorporada en cada uno de los integrantes de la empresa.
La empresa es un sistema con subsistemas que necesitan intercambiar información entre ellos. Entonces, es parte del trabajo del que gestiona o administra la comunicación, tanto para el adentro, en el caso de los subsistemas, como para el afuera, es decir, su entorno. Si hace y no informa algo que necesitaba ser comunicado, no está cumplido su trabajo de administración.
Por lo tanto, la comunicación no puede restringirse a una persona o a un profesional que da ideas y las gestiona, sino que debe ser una dimensión que atraviesa toda la organización. La empresa es una red de conversaciones, en la que cada destinatario es a la vez un emisor. En la que el silencio, lo no dicho, también implica estar diciendo algo.
La división del trabajo en las empresas de servicios de salud no ayuda demasiado. Los profesionales orientados a la asistencia o a procesos tienen muy poco tiempo para organizar, estructurar, comunicar. Es más, muchas veces, cuanto “más dura” es la disciplina a la que pertenecen, más concentración requiere su actividad diaria, y por lo tanto no consideran que es parte de su tarea la gestión y menos aún la información. Es por ello que el entrenamiento en la reflexión sobre el aspecto “comunicacional” de sus acciones laborales debe ser facilitado.

Regla 5: Existen distintos públicos de una empresa, y cada uno se vincula de manera diferente con ella.
Dado que el fenómeno de la comunicación se caracteriza por ser complejo, es necesario construir una “plataforma comunicacional” en base al análisis de cada público, en función de su posición con relación a la institución y lo que lo motiva a establecer un vínculo con ella, tomando en cuenta su incidencia en la construcción de la opinión pública.

Regla 6: Las herramientas de comunicación son múltiples.
Las empresas de servicios de salud necesitan comunicar de manera distinta a la de otros servicios y productos. No son compras a “impulso” como un postrecito lácteo, cuya aparición en un aviso hace pedirlo en la góndola al día siguiente. No es posible utilizar las mismas herramientas que una institución que está trabajando en su imagen desde hace 30 años. Las herramientas de comunicación son múltiples; trabajar profesionalmente implica conocer las características de cada una, y actuar en consecuencia.
Todos los días hay buenas ideas, pero las soluciones mágicas no existen. Cada una de ellas debe ser evaluada en relación con sus posibilidades, el nivel de inversión y el objetivo que busca la institución, su posibilidad de articulación y continuidad, para que se sinergicen y potencien.

Regla 7: La publicidad se rige con una lógica comercial, el periodismo con la lógica de la “noticeabilidad”.
La apertura de nuevos servicios de salud no necesariamente implican noticias científicas que merezcan ser publicadas por los grandes medios, aunque la inclusión en espacios periodísticos de novedades respecto a ciertas instituciones crean la expectativa de que el mismo espacio puede ser obtenido por otras.

REGLA 8: Se deben definir políticas, programas, planes y acciones de comunicación.
De la misma manera que una institución médica tiene políticas de calidad, debe tener políticas de comunicación. La comunicación no se puede reducir a momentos o a eventos. Es una dimensión que debe estar presente en todas las funciones, que atraviesa toda la organización. Haber invertido el tiempo para definir la política, o diseñado un programa, redundará en el acortamiento de los tiempos en la toma de decisiones cuando surgen coyunturas específicas.

REGLA 9: Asignar un presupuesto y determinar la manera de medir los resultados.
El problema de las buenas ideas: para hacerlas hay que contar con fondos. Sucede con muchos proyectos en el sector salud: el nuevo servicio se concentra en la tecnología adquirida y el know-how de los profesionales. Se realizan grandes inversiones en el inmueble, y el equipamiento, se suscriben los contratos entre los profesionales que conforman el emprendimiento. Quizás el hijo de algún amigo hace folletos y llaman a un periodista amigo para que haga alguna nota.
Pero pasan los días, y los pacientes o los clientes no llegan. Se va tomando conciencia de que quizás necesitan la ayuda de un profesional. Pero claro, no queda más presupuesto, ni para el profesional ni para una campaña publicitaria.
Entonces: Para cada nuevo servicio, para cada nuevo producto, se debe prever un porcentaje de la inversión para su comunicación. El mejor servicio, el tratamiento con la tecnología más avanzada, el profesional más excelso, necesitan contar que existen, especificar porqué son diferentes a los otros. Y para ello, hay consultoras y agencias especializadas, distintos recursos, diferentes medios. Pero se necesita presupuesto.

REGLA 10: La comunicación se gestiona.
Es necesario que alguien se “haga cargo” de la gestión de la comunicación. De llevar adelante el proyecto. Esto implica que, una vez diseñada la estrategia y redactado el plan, se haga cargo de implementarlo, reunir los materiales y hacer un seguimiento de los resultados.