El 2025 fue, sin dudas, un año extraordinariamente desafiante para Swiss Medical. La transformación del sistema de salud derivada de la Resolución 1/25 de la Superintendencia de Servicios de Salud representó uno de los cambios estructurales más profundos de las últimas décadas, con impacto directo, inmediato y de gran magnitud sobre el modelo operativo, contractual y prestacional vigente.
Sin pretender jerarquizar el cambio en términos históricos, sí puede afirmarse que su efecto fue abrupto, disruptivo y sistémico, especialmente si se considera el esquema contractual que Swiss Medical mantenía con las Obras Sociales. Un esquema que, durante más de veinte años, había sido el principal mecanismo para canalizar aportes hacia las empresas de medicina privada.
El cambio fue absoluto. Los convenios de triangulación con Obras Sociales dejaron de existir y el sistema mutó en su totalidad. La mayoría de las EMP operábamos bajo acuerdos que permitían derivar aportes a través de una Obra Social, bajo la modalidad de RED DE PRESTADORES, donde la empresa de medicina privada ofrecía su red prestacional para cubrir el PMO -o parte de este- a los afiliados que derivaban sus aportes. Ese modelo dejó de ser viable de manera inmediata.
El impacto fue directo sobre las Obras Sociales trianguladoras y, en términos de servicio, alcanzó también a las empresas de medicina privada con convenios activos. La Resolución 1/25 vino a poner fin a un sistema de derivación que había estructurado el funcionamiento del sector durante más de dos décadas, obligando a las Obras Sociales a reconfigurar su formato operativo y su rol dentro del sistema.
Cuando hablamos de Swiss Medical, hablamos inevitable- mente de nuestros clientes. Y cuando hablamos de clientes, no nos referimos únicamente a los afiliados, sino también -y muy especialmente- a los equipos de Recursos Humanos de las empresas, que se convirtieron en actores centrales y protagonistas en la gestión de esta coyuntura.
La resolución modificó de manera abrupta los padrones, el direccionamiento de los aportes y desarticuló contratos entre Empresas de Medicina Prepaga y Obras Sociales con más de treinta años de vigencia. Todo ocurrió en un plazo extremadamente corto, sin esquemas de transición ni mecanismos de gradualidad que amortiguaran el impacto.
Desde una mirada prestacional, el impacto fue profundo. El modelo previo se basaba en un PMO compartido: Swiss Medical operaba bajo contratos de red prestacional de una Obra Social, cubriendo una parte del PMO, mientras que las Obras Sociales administraban el resto. En particular, estas gestionaban las prestaciones vinculadas a Integración y aquellas con recupero vía S.U.R.G.E., financiadas a través del Fondo Solidario de Distribución (FSD). El resto del PMO quedaba bajo la responsabilidad de Swiss Medical.
Para graficar lo vivido desde lo prestacional, podría compararse con una obra teatral de género indefinido. No fue COMEDIA ni TRAGEDIA clásica. Hubo DRAMA, MISTERIO, ACCION y SUSPENSO. DRAMA, por la ausencia de respuestas claras durante semanas; MISTERIO, porque la interpretación normativa se iba construyendo en tiempo real; ACCION, por la necesidad de resolver múltiples situaciones críticas en simultáneo; y SUSPENSO, porque muchas soluciones se implementaban sin certeza inmediata sobre su efectividad. No hubo espacio para la liviandad ni para la pausa.
En ese contexto, el compromiso estratégico fue claro: estar siempre al lado del cliente. Acompañamos día a día a los equipos de “Recursos Humanos” de las empresas, que fueron verdaderos socios estratégicos en la gestión de la crisis. El equipo Corporate de Swiss Medical tuvo un rol clave, con presencia permanente y actitud proactiva, incluso en escenarios donde las respuestas aún estaban en construcción.
Puertas adentro, múltiples áreas realizaron un trabajo extraordinario detrás de escena. Discapacidad, Gestión de Prestaciones, Centro de Clientes y Operaciones sostuvieron el sistema, priorizando la resolución concreta de los problemas y respaldando al frente comercial en un contexto de altísima exigencia operativa.
Mención especial merecen los equipos de “Recursos Humanos” de las empresas clientes. Fueron quienes enfrentaron de primera mano la angustia, la incertidumbre y situaciones personales extremadamente complejas de sus colaboradores. Su rol fue determinante para contener, ordenar y acompañar en un escenario de máxima tensión.
Al cierre de 2025, podemos afirmar con convicción que el sistema se encuentra prácticamente regularizado y que este capítulo empieza a quedar atrás. Hoy estamos jugando otro partido: uno que nos permitirá, a partir de 2026, volver a poner foco en desarrollo, creatividad y propuesta de valor, con una agenda renovada donde el cliente vuelva a ocupar el centro de la estrategia, ya no desde la emergencia, sino desde la construcción.