Con esa “amigable” pregunta de inicio me recibió un CEO de una corporación internacional cuando fui a tener una primera reunión exploratoria. En general los recibimientos de los clientes son mucho menos complicados que ése, pero uno debe adaptarse a todo y saber asimilar la “brutal franqueza” de algunos interlocutores. Es más, para que me quedara claro que él no creía en absoluto en la Consultoría, su segunda frase -muy sonriente, claro- fue peor aún: “un Consultor es el que te cobra por decirte lo que ya sabes”.
En realidad, esos inicios significan básicamente un gran desafío como es el de poder transformar la desconfianza en confianza plena. Por cierto no es una tarea sencilla, pero como dicen los millennials: es divertido.
Digamos que muchas veces no es fácil tratar con personas que alcanzan posiciones de dirección en una organización y que son -en líneas generales- individuos exitosos.
Divido a los ejecutivos en tres grupos: Los que saben que no saben específicamente del tema -y por ende buscan alguien que les ayude a comprenderlo y resolverlo- que son la gran mayoría; los que no saben que no saben, en donde naturalmente el trabajo no es sencillo, pero que -gracias a Dios- son una pequeña minoría- y finalmente los que tienen cierto nivel de conocimiento pero un nivel de inteligencia superior a la normal, con quienes interactuar es un verdadero placer, ya que uno también crece con la experiencia.
Nuestro mercado cuenta con un excelente plantel de Consultores (algunos de los cuales también escriben desde estas páginas como Patricio Pasman y Oscar Cochlar) y, en honor a ellos, no voy a describir mis tareas de Consultoría ya que el propósito de este artículo no es comentar sobre el producto en sí mismo.
Cuando conozco a alguien por primera vez, luego de escuchar atentamente el problema que presenta, suelo presentarme con una frase: “Le confieso que mi inteligencia es baja, más aún...muy baja, lo que he aprendido en estos 35 años de Consultoría es a saber lo que no hay que hacer”. Más allá de romper el hielo, la “confesión” tiene la gran virtud de que alineamos intereses en forma inmediata ya que eso significa que él y yo vamos a encontrar soluciones y, sobre todas las cosas, a no cometer errores que impacten sobre su gestión.
Y es verdad. A lo largo de tantos años de trabajo uno se ha equivocado y ha visto también equivocarse a otros, lo cual brinda una herramienta de trabajo fantástica.
Recuerdo una vez en que un Banco internacional nos contrató para rediseñar la política de cobertura médica que le brindaban a sus 4.000 empleados y unificar los 17 Planes Médicos que tenían en tres empresas diferentes del grupo, los que a su vez eran brindados por tres empresas Prepagas diferentes. Una tarea compleja. Lo cierto es que iba analizando Plan por Plan y tratando de unificar “hacia arriba” el beneficio, ya que siendo la salud un tema sensible, nunca falta alguien que si ve alguna mínima cosa reducida diga: “me bajaron los beneficios”. Se trataban de unos cuarenta ítems de los cinco Planes que asignaban a los diferentes niveles, en las tres Prepagas, lo que hacía que se generaran 600 posiciones diferentes. En un momento me encontré con el rubro reintegros del “Galeno de Práctica”. Un rubro por cierto que es muy poco utilizado para el cálculo de reintegros ya que como usted sabe amigo lector, prácticamente nadie se hace un estudio por fuera del sistema: Aun usando médicos particulares los estudios se hacen en instituciones de Cartilla.
Allí encontramos que uno de los tres Planes el valor del comentado Galeno de Prácticas, era exactamente la mitad que en los otros dos. Miré seguidamente cuántos afiliados estaban en esa Prepaga y en ese Plan y encontré solo 5. Los otros 300 se encontraban en los otros dos prestadores. Naturalmente me pareció innecesario impulsar un incremento de costos en un rubro prácticamente sin uso alguno y con menos del 2% de los beneficiarios.
Lanzamos los nuevos Planes con un éxito fantástico. Cinco días después me llama el Gerente de Recursos Humanos para decirme que una empleada había llamado para reclamar: “Me reintegraron la mitad de lo que me reintegraban antes!! ¡¡Bramaba...me redujeron mi beneficio!!”. Fue terrible el aprendizaje: nunca más en los siguientes 20 años de trabajo cometería de vuelta el mismo error...lo que podríamos denominar -siendo indulgente conmigo mismo-: desarrollo del expertise.
Volviendo al eje de la cuestión, digamos que hay dos situaciones que un buen Consultor debe evitar: nunca debe hacerse una labor de Consultoría si hay dudas que el trabajo final puede ser exitoso para el cliente. Y más aún, se debe decididamente evitar la Consultoría si se sabe que va a ser perjudicial para quien nos contrata. Aquí es de aplicación aquella frase de un estupendo Médico Cirujano: “Tardé veinte años en aprender a operar y otros veinte años en saber cuándo no operar”. Maravilloso.
Es decir que la ética es un valor fundamental de la Consultoría y seguramente uno de los pilares del prestigio que todo Consultor debe contar. Porque ese prestigio es la llave que abre las puertas y genera la confianza en el cliente. No es casual que el Capítulo I de un estupendo libro sobre marketing que lleva de título “Haciendo llover” (“Rain making” en el original) fuera “Construye tu propio podio”, desde allí todo es más fácil...fantástico.
También digamos que trabajar con los mejores Directores de RRHH es un aprendizaje maravilloso. Rafael Berges en el Banco de Galicia, Fernando Dasso en YPF, Eduardo Laporte en Renault Argentina, Guillermo Willi en Globant, Diego Serantes en Shell, son ejemplos de “jugadores de grandes ligas”. Jamás les vi discutir una idea cuando veían que era mejor o más práctica que una que habían tenido ellos. Nunca los vi “defender” posiciones...siempre buscando lo mejor, el mejor resultado...un aprendizaje para uno sin dudas.
Más difícil sin embargo es a veces trabajar con pares de nuestra propia corporación. No nos olvidemos que una corporación trabaja cuentas globales, de forma tal que muchas veces me he encontrado que nuestra oficina de Chicago o de Washington le facturaba a un cliente veinte millones de dólares anuales. Eso hace que el Director General de la cuenta se preocupe fuertemente de los resultados que le brindamos al cliente aquí… en el fin del mundo.
Naturalmente ellos trabajan con otro modelo. Allí el deducible -lo que llamamos la franquicia en seguros- es parte básica de cualquier seguro de salud, lo mismo con los coseguros. Convencerlos que un buen diseño local y regional no debe tener ninguna de las dos cosas es una tarea ciclópea. Pasa lo mismo con las casas matrices de nuestros clientes locales. Actualmente estamos rediseñando la política de un Banco internacional, en donde además de los Ejecutivos locales participan del análisis los número uno del mundo de RRHH y de Beneficios. Naturalmente, ser claro con el interlocutor al explicar el modelo argentino no es una tarea sencilla.
¿Cuál es entonces en la gran diferencia entre el Ejecutivo y el Consultor? Básicamente que este último cuenta con un elemento clave: Mayor información y más experiencia específica.
Ya sabe que es lo que puede alcanzar con el proveedor porque ya lo ha negociado antes en otros clientes, en general sabe su costo y sobre todo sabe quién está dispuesto a hacerlo de una forma distinta… y también sabe lo que no hay que hacer, expertise como señalábamos antes.
Digamos que el objetivo, al final del camino, es que el cliente se sienta satisfecho de haber contratado la Consultoría al comprobar que no hubiese alcanzado los resultados sin ella. ¿No es poco verdad?

(*) Director de Salud Corporativa de Willis - Towers Watson.