La empresa sanitaria como organización compleja de servicios se encuentra inmersa en un proceso de innovación continua que está propiciando el desarrollo de una transición desde estructuras sanitarias integradas verticalmente hacia modelos más horizontales, descentralizados, orientados hacia el usuario y comprometidos con la calidad y eficiencia en los resultados.
Cada organización ha de crear su propia visión y patrón de rediseño, así como el modelo para gestionar e implementar una estrategia de cambio. En este contexto se vienen promoviendo en el sector sanitario diferentes formas de gestión, como la integración vertical entre instituciones financiadoras y proveedoras de servicios, de distintos dueños. Esta mirada abre un escenario colaborativo y de mayor eficiencia productiva que merecen ser evaluados desde diferentes perspectivas: económica, organizativa, profesional y social, ya que refuerza la pertenencia territorial.
Desde que la empresa moderna nace en el siglo XVIII con la revolución industrial, su evolución e influencia ha marcado el estilo de vida y todos los aspectos de la economía, la sociedad y la moral hasta nuestros días. En el presente, las dinámicas del cambio van transformando a las empresas centradas en su presupuesto hacia empresas más humanistas, que se complacen en ser facilitadoras de la expresión plena del talento humano y fomentar una sociedad inclinada a exaltar el valor de la persona y su potencialidad creadora.
Luego del cambio de siglo y con la llegada de los procesos de transición adaptativos, las decisiones estratégicas de las empresas han tenido en cuenta tres factores críticos: a) ubicación dentro del sector salud, b) el grado de integración de los procesos productivos y de servicios, y c) el desarrollo de competencias laborales especialmente centradas en el conocimiento y en las personas que los poseen como ventaja competitiva y sustento de la calidad de la marca. Sin embargo, luego de la gran recesión de 2008 y la crisis financiera posterior, las empresas de salud, públicas y privadas, del mundo occidental han visto caer sus financiamientos como parte de un reacomodamiento de su estado de bienestar, que dirigió el esfuerzo hacia el gasto social.
En el actual contexto del 2021, debemos conocer que los nuevos imperativos estratégicos para las empresas de salud contemporáneas vienen condicionados por la variabilidad, diversidad, discontinuidad e incertidumbre de los factores cambiantes del entorno, lo cual exige una sinapsis empresarial distinta, que lleve a organizaciones lentas hacia modelos más flexibles que permitan modular y gestionar eficazmente los procesos esenciales de su cadena de valor.
En términos de Gabriel Novick, Director Médico Corporativo de Swiss Medical Group, “pensamos en lineal porque pensamos que el cambio será siempre gradual, pero hoy nos damos cuenta que hacemos cosas que están a destiempo y llegamos tarde”; por esto es preciso gestionar con el “reloj estratégico” para identificar los factores disruptivos del entorno:

1. Recomponer la cadena de valor con nuevas formas de cooperación competitiva entre servicios y también con los proveedores externos.
2. Reconocer la variabilidad de los procesos organizativos de gestión y controlar los desvíos.
3. Estar atentos al acortamiento de los ciclos de vida estratégicos (tecnología e innovación).
4. Adaptar con flexibilidad el mix de productos y servicios sanitarios a las demandas emergentes (ajustes a la variabilidad de las nuevas necesidades y expectativas).
5. Moderar las tensiones organizativas producto del cambio tecnológico y de la innovación en los procesos y expectativas de calidad.
6. Proyectar los impactos futuros de las acciones y medir los objetivos estratégicos en períodos más breves vinculándolos a los planes de acción.
7. Establecer un gobierno institucional con liderazgo, visión e inteligencia abierta.

Las nuevas estructuras organizativas de las empresas de salud, desde las unidades horizontales a los prototipos más flexibles en red, están no sólo orientadas a procesos sino enfocadas en la medición de los productos al final de los mismos; los equipos de trabajo multidisciplinarios y los liderazgos medios se vuelven cada vez más autónomos; se prioriza la visión transversal; la cooperación múltiple y el aprendizaje organizativo son características primordiales al igual que las relaciones informales, tanto externas como internas y las tecnologías de la información son un apoyo esencial para definir la descentralización de las decisiones conservando la centralización de la información estratégica global.
En las estructuras en red, el cambio llega a ser radical, tanto en las bases de autoridad como en la división del trabajo y en las demarcaciones organizativas internas. En la experiencia del Banco de Galicia, aún siendo una organización exitosa, dice Guadalupe González Menichelli, Culture Manager, relatando el proceso de cambio orientado al cliente: “Si seguíamos haciendo más de lo mismo corríamos muchos riesgos: íbamos a convertirnos en un dinosaurio. En RR.HH., se cambió hacia un modelo de autoliderazgo y autoaprendizaje. Salir de la mirada de líder convencional nos complejizó, pero pasamos de ser RR.HH. centric a people centric”.
Cuando una organización rediseña sus procesos crea un nuevo marco funcional operativo porque cambia:

1. La organización del trabajo: los departamentos funcionales se convierten en equipos de procesos; las tareas múltiples y repetitivas se transforman en trabajos multidimensionales donde todos los miembros del equipo hacen aportes sustantivos ya que tienen conocimientos básicos de todas las acciones del proceso.
2. El modelo de roles y puestos: el aprendizaje continuo pasa a ser a norma en el funcionamiento organizativo; los empleados adquieren la posibilidad de tomar decisiones en forma autónoma y los directivos y mandos intermedios se convierten en integradores y facilitadores.
3. La cultura interna: pone de relieve los talentos y la capacidad de generar respuestas acertadas en menor tiempo desde los profesionales del equipo de salud, siendo todos ahora copropietarios de los problemas de sus pacientes.

La valorización del talento humano exige una adecuación de las estructuras organizativas pasando de niveles jerárquicos a instancias horizontales más flexibles y oportunas. Subsiste, sin embargo, el dilema centralización vs. descentralización, por ejemplo, las organizaciones deberán integrar las funciones horizontales/transversales orientadas a procesos con las líneas jerárquicas verticales del servicio/gerencia, y, por otro lado, deberán descentralizar las decisiones operativas a los colaboradores que ejecutan los procesos, desde la aceptación de nuevas formas de cooperación y de riesgo compartido.
Reconocer y medir el valor que tienen para los usuarios los productos y servicios que se entregan constituye una mirada nueva, impactante y muchas veces desconcertante para los profesionales, gerentes y directivos de la salud acostumbrados a la comunicación en una sola dirección. Este también es un nuevo dilema, el de la visión, que parte de la cosmovisión de lo que la organización produce o cree producir y la conformidad, valoración y aprecio de los usuarios acerca de esos servicios; usuarios ahora muchos más libres de elegir entre muchas opciones.
En la nueva organización del trabajo, el equipo que integra la unidad organizativa básica se configura como un elemento esencial de la estructura horizontal. Denominar como tal a un equipo de trabajo significa que quienes lo integran están en condiciones reales de cooperar interna y externamente, de coordinar actividades, expresar y compartir capacidades y conocimientos esenciales y, muy especialmente, de comprometerse con una misión común y unos objetivos específicos y medibles.
Estos equipos de alto desempeño deben disponer de herramientas para la práctica de la autogestión, fijando objetivos e indicadores propios, integrando las actividades de producción, desarrollando líneas de aprendizaje y autoevaluación en relación con la calidad, el costo operativo, el uso de la tecnología, el diseño organizativo flexible y la capacidad de respuesta frente a las necesidades del servicio. Las organizaciones que son conducidas hacía la mejora de los procesos y el cumplimiento de estándares de calidad para fortalecer un posicionamiento positivo y el aprecio de los usuarios y clientes, deben asimilar los nuevos conceptos de rediseño, haciendo énfasis en la visión estratégica, entendiendo que el liderazgo educativo, la cultura interna y el empowerment en los equipos de trabajo son esenciales para comprender la complejidad y simultaneidad de los cambios estructurales en un contexto cambiante.
El rediseño organizativo lleva implícito el compromiso: de aprender a predecir el resultado de las actividades para mejorar su eficacia y eficiencia, de mejorar la calidad y composición de los recursos; de desarrollar herramientas de medición que permitan monitorear y controlar los ciclos de innovación; de comprender mejor el ámbito de las decisiones desde una lógica de acciones continuas y por lo tanto, de identificar, inventariar y desarrollar las competencias organizacionales en clave competitiva, enfocando estos activos estratégicos en el desarrollo de un mapa de procesos virtuoso que añada valor y capacidades distintivas a los servicios.
Para todo ello es imprescindible el liderazgo en la función directiva y profesional. El liderazgo institucional acompaña a las funciones de buen gobierno, así como a los procesos estratégicos de cambio desde una visión de futuro realista y transformadora; el liderazgo profesional y operativo, están más focalizados en dinamizar la cooperación y la gestión del conocimiento, así como en la capacitación para la evaluación de procesos y resultados dirigidos hacia la mejora continua. Una cultura de retroalimentación que ayuda a cuestionarse siempre y a desarrollarse uno mismo y al entorno.