En el mes de mayo hicieron eclosión diversas protestas referidas a la retribución de los médicos, especialmente en la ciudad de La Plata. Algunos medios periodísticos informaron un marcado déficit de clínicos y pediatras, que no ocupan vacantes hospitalarias, ya que la sobrecarga de trabajo agota la expectativa vocacional de los potenciales postulantes, antes de que ocupen los cargos.
El conflicto instaló nuevamente en la agenda sanitaria, la situación laboral de los profesionales jóvenes, que periódicamente estalla cuando la demanda asistencial satura los servicios, ya sea por insuficiente dotación de cargos o por un inesperado crecimiento estacional/epidémico de la demanda. El problema, que toma estado público en forma intermitente, proviene desde hace décadas de las características que tienen los puestos de trabajo hospitalario en el país.
Veamos la fuerza laboral de las profesiones sanitarias esenciales. Los datos oficiales disponibles en Internet no corresponden al mismo año: a) en 2020 había un total 183.475 médicos; b) en 2019 había 234.527 enfermeras/os; c) el censo general de 2022 arrojó un resultado provisional de 46.044.703 habitantes. Admitiendo la divergencia de las fechas de esos datos, resultan promedios de un médico cada 250,9 habitantes y un cargo de enfermería cada 196,3 habitantes.
La proporción de enfermeras/os por cada médico es baja con respecto a la distribución en países con sistemas de salud más desarrollados: 1,28 enfermeras/os por cada médico. Además, esa dotación de enfermería no es homogénea: un 16,2% son licenciados universitarios, un 51,9% son profesionales o técnicos (educación secundaria y título terciario no universitario) y 31,9% son auxiliares (educación primaria y un año de capacitación).
Estos datos -de consistencia discutible por su dispar fecha de referencia- aportan una aproximación a las dimensiones globales de la fuerza de trabajo, que sostiene nuestra organización sanitaria. Sin embargo, facilitan inferir por sus magnitudes relativas y por la observación empírica, que una buena parte de las tareas específicas del personal de enfermería, son ejecutadas por médicos jóvenes en etapa de formación inicial.
En efecto, monitoreo de signos vitales, suministro de medicación oral, colocación y extracción de vías parenterales, curación de heridas, traslados de pacientes y comunicación con los familiares, son frecuentemente realizados por médicos residentes, en tareas para las que no fueron específicamente capacitados.
Esta diversificación de funciones, junto con una sobrecarga laboral de dos guardias semanales, participar en ateneos, asistir a clases y estudiar temas especializados para alguna actividad docente, contribuyen a acumular un exceso de responsabilidades, que desemboca fácilmente en agotamientos físicos y mentales, tipificados a menudo como burn out.
Esa somera descripción es compatible con la trayectoria inicial de profesionales, que tienen la suerte de cursar un programa de residencias médicas, y que son menos de la mitad de los médicos que se gradúan en cada promoción.
Otro conjunto importante es el de los que no completan su formación por medio de residencias -ya sea por propia decisión o por calificación insuficiente-, comienzan su carrera haciendo guardias de emergencias en sanatorios de la periferia de grandes ciudades, donde no adquieren una capacitación sistemática.
El segmento que cursa residencias debería seguir un plan progresivo: los que van a optar por una especialidad clínica, deberían empezar por formarse en Clínica Médica; lo mismo debería ocurrir con los que van a elegir una especialidad quirúrgica o pediátrica. Pero lo más frecuente es que salteen escalones, y accedan a la especialidad sin haber pasado por la etapa de formación general.
Aunque en el imaginario social suele suponerse que, los médicos al graduarse no son más que “clínicos”, la clínica médica es en realidad la madre de todas las especialidades. Son muy pocos los profesionales que pueden ostentar con solvencia la condición de médicos clínicos.
Existen también diversos programas de formación en medicina general o en medicina familiar. Algunos se limitan a organizar una rotación por las 4 especialidades básicas: clínica, cirugía, gineco-obstetricia y pediatría. Pero una adecuada capacitación en medicina general requiere consolidar a un profesional que puede sostener un enfoque clínico, en las distintas etapas del acceso a servicios de salud, desde el 1er nivel de atención ambulatoria, hasta la internación de alto riesgo vital.
Un médico de estas características debería además responder eficazmente a la promoción de la salud, la prevención de enfermedades y la salud comunitaria. Este modelo médico puede desarrollarse en quienes ejercen en comunidades vulnerables, con limitados recursos tecnológicos. Pero en grandes ciudades, con alta disponibilidad de tecnología, lo habitual es que se vuelquen a actividades muy especializadas.
La información del recuento de personas, mostrado más arriba, no es compatible con los registros de puestos de trabajo. Cada profesional suele cubrir más de dos puestos y, una parte significativa de ellos cumple funciones administrativas o de gestión institucional, de modo que no está disponible para tareas asistenciales.
La vida cotidiana habitual, tanto de médicos como de enfermeras, transcurre en un hospital público por la mañana, un sanatorio privado o un consultorio por la tarde y alguna prestación especializada a demanda. Esta variación de ámbitos de ejercicio profesional actúa en forma negativa en el rendimiento y la calidad de sus acciones.
Sus recursos económicos de subsistencia se constituyen por la sumatoria de distintas retribuciones parciales, para que tiendan a ser más satisfactorias.
Para ilustrar este comportamiento operativo, se ha acuñado el calificativo de “bombero”. Pero ese comportamiento de economía laboral termina construyéndose a expensas de la formación científica, de proyectos de investigación y de actividades docentes.
Como no se cuenta con una política extendida de calificación del personal y escalafón profesional, los directivos de establecimientos públicos o privados recurren el simple método de flexibilizar el cumplimiento del horario nominal, en proporción directa a la antigüedad y la experiencia.
La inercia de esta conducta determina que los más antiguos incrementan su retribución, no por mayor nivel salarial, sino por menos horas de trabajo para la misma remuneración. Predomina el implícito fundamento de que los más experimentados, ya han acumulado una cantidad adecuada de años “pagando derecho de piso”.
La escala salarial en las profesiones de mayor calificación no es un asunto para derivar a ciertas costumbres de arrastre, sino un aspecto de la política de personal, que una empresa de servicios no puede dejar sujeta a decisiones menores.
El problema, quizás es que, en los servicios de salud -tanto públicos como privados-, existe cierto prurito en considerarlos empresas.
Cuando los médicos reclaman por la magnitud de su retribución, lo hacen por uno de sus puestos de trabajo, y seguramente el reclamo es justo. Pero a medida que avancen en su experiencia profesional, irán dejando de cumplir con los horarios que nominalmente les correspondan.
La carrera escalafonaria, así escalonada, concluirá jerarquizando segmentos menores de cumplimiento. Este proceso no es verdaderamente un desarrollo virtuoso de la profesión.