La salud de las organizaciones ha comenzado, en las últimas décadas, a formar parte de las preocupaciones de las sociedades en la era del conocimiento. No es extraño escuchar a trabajadores hablando de carpetas psiquiátricas, burnout, acoso, mobbing o simplemente desinterés por el cargo que se ocupa o la tarea que se realiza. Parece que la abulia laboral ha pasado a formar parte del diagnóstico de problemas de nuestras empresas.
Las organizaciones sean públicas o privadas, forman parte de la vida de todos, de una manera u otra, generando satisfacción o desánimo por no asumir la responsabilidad social que le compete para con sus empleados y la comunidad circundante.
Muchas de éstas han aprendido, crecido, llevado adelante una vida sana para todos dentro y fuera de ella. Por el contrario, otras que no lo han logrado, lucen estresadas, enfermas o fuera de forma. Lamentablemente y yendo aún más lejos, algunas son capaces de enfermar y de matar.
¿Su organización está en alguna de estas fases? Entonces, prestemos atención.
Hoy muchas organizaciones, las cuales eran vistas como una fuente de estatus y placer, donde se invirtió para su crecimiento y aprendizaje, se han transformado en un centro de esclavitud implícita para muchos de sus propietarios y empleados. Estas son las empresas que matan. Enferman administrativamente hablando, transmitiendo esta enfermedad, a quienes la viven día a día.
Con el pasar del tiempo las formas irresponsables de actuar de quienes llevan adelante la organización, se degeneran de tal manera que arruinan todo intento de sus profesionales por llevar adelante innovaciones que sean un beneficio para todos. Ni siquiera los nuevos talentos empleados en la organización podrán con esto. El problema se instala en la cultura de la organización, por haber dejado persistir el error en el tiempo.
Esta problemática provoca una sensación de estancamiento matando toda propuesta de mejora y muchas veces, también, a quienes se atreven a pensar en el cambio. El miedo al cambio no se genera, como solemos escuchar, en el personal subalterno sino en los mandos medios y superiores que encubren su temor con discursos ambiguos.
En las organizaciones enfermas, a medida que los años pasan, los sueños y expectativas del personal van decayendo dada la constante desmotivación que reciben implícitamente, frente a las extensas jornadas, a la presión por producir más en un entorno caótico, resolviendo sólo el día a día y desestimando el crecimiento futuro por un presente seguro.
El trabajo en equipo se va convirtiendo en un elemento cada vez más circunscripto a los círculos de confianza, ya que el personal y las diferentes áreas no se encuentran cómodas debatiendo con colegas extraños. La falta de alineamiento entre los objetivos y los magros resultados generan desconfianza entre los miembros de un mismo equipo y más aun con los demás. El resultado es una disminución drástica en la comunicación, elemento crucial para el correcto desarrollo de una organización, en la motivación y en el compromiso personal.
El trabajo que se extiende superando la frontera de la jornada laboral programada, tiene una doble raíz igualmente negativa: jefes poco competentes que asignan tareas más allá de las capacidades de los miembros del equipo y la falta de competencias para poder concluir adecuadamente y en tiempo las tareas asignadas, por parte de los empleados. Y suceden toda clase de desvíos: horas extras para completar el trabajo, productos de escasa calidad, servicios rutinarios, ausencia de evaluación de metas, desmotivación y buenas ideas que quedan enunciadas en un anhelo de los que siguen pensando en hacer las cosas bien. Esto comienza a fagocitar la vida personal y social de los empleados y colaboradores, no permitiéndoles descansar, realizar otras actividades o despejar la mente luego del trabajo diario. Los clientes perciben el cambio y empiezan a hablar de un pasado mejor.
El identificarse con una organización monstruo, se vuelve impensado, ya que ésta no les devuelve nada a sus empleados como para sentirse parte de la misma.
Todas estas prácticas que se han degenerado involuntariamente a través del tiempo terminan por lesionar la cultura y la visión de la misma, generando malas prácticas en toda la organización.
Una cultura lesionada por el descrédito provoca innumerables problemas y conflictos a toda la organización, visualizados en la imposibilidad de alcanzar metas y objetivos, resultados económicos en decadencia, productos o servicios de mala calidad y ausencia de autocrítica. También deteriora la comunicación y la motivación, genera confusión y desorientación, así como pérdida de personal calificado, y mala imagen interna y externa.
La cultura organizacional es el elemento más difícil de modificar, pero no imposible.
Para comenzar un cambio cultural lo primero que se debe hacer es detectar si su organización es una Empresa que mata.
Las organizaciones que matan suelen contar con fuerte renombre en el mercado y una fuerte historia en el pasado cercano. Generalmente la toma de decisiones y responsabilidades mayores recae en una o dos personas.
Dan la sensación de fuertes y responsables empresas, muy organizadas y bien dirigidas, dados los impactantes espacios modernamente decorados y el alto nivel de tecnificación. Pero esto es sólo una máscara, ocultando el vacío que hay dentro.
Detectan y aprovechan la necesidad de su personal de estabilidad económica, y seguridad de ingreso, autorrealización y crecimiento, para someterlos a presiones anormales, horarios desmedidos, y demás maltratos disfrazados como “obligación laboral”.
Esto último provoca un alto grado de rotación, en todo nivel, situación difícil de explicar para los altos mandos.

¿CÓMO SUPERAMOS ESTO?

Debemos cambiar la fórmula del hacer por la del saber hacer. Sabemos que, si ésta es nuestra realidad, el trabajo será difícil, pero no imposible.
Lo primero será darse cuenta y aceptar que nuestra organización está enferma, para luego poder crear una visión a la cual se quiera llegar una vez comenzado el cambio. Es importante compartir esta visión con todos en la organización, transmitiéndola para que todos la hagan propia.
A esta visión habrá que ponerle objetivos, con plazos claros y precisos para ser cumplidos.
Para llegar a los objetivos debemos plantear cuál será la estrategia, el plan de acción para llegar a ellos.
Las iniciativas de cambio deberán ser llevadas adelante por líderes que tengan credibilidad y sean capaces de proyectar un ejemplo positivo. El temor al cambio se vence haciendo las cosas bien desde un comienzo en lugar de juzgar a los que erraron al final del ciclo.
Será crucial hacerle ver a todos los beneficios que tendrán las nuevas formas de hacer, ya que, si no se ve el beneficio, no se entiende porque cambiar, además de generar incertidumbre, miedos y resistencia al cambio.
Luego aplicar a pequeña escala el plan de acción elegido. Realizar las mediciones necesarias de la prueba, para poder ajustar detalles antes de la aplicación definitiva.
Una vez ajustado todo en el plan de acción, el mismo se aplicará en toda la organización.
Para saber si los objetivos planteados al inicio han sido realmente alcanzados en tiempo y forma, debemos medirlos y compararlos con los resultados obtenidos. Recordemos que lo que no se mide no se mejora. Si no medimos, no sabemos dónde estamos situados, y menos aún podremos decidir a dónde ir.
Una vez obtenidos los primeros resultados reales, se compararán con los ideales y se estudiarán los desvíos y las fallas, y se aplicarán las correcciones necesarias.
Finalmente, de esta manera continuar monitoreando para asegurarse que estas nuevas formas de hacer queden correctamente afianzadas a la cultura organizacional.