Veníamos de una situación extremadamente crítica: la crisis del 2001, signada por la devaluación, la inflación, la circulación de patacones y una desocupación creciente. El hambre de aquellos tiempos tuvo como contrapartida la emergencia de comedores, merenderos comunitarios y el trueque. La gente podía, eventualmente, acceder de forma gratuita a la consulta en los CAPS y los hospitales públicos, pero no podía comprar los medicamentos. Esto afectaba especialmente a los más pobres -el primer quintil de ingresos-, ya que para ellos el remedio representaba el gasto más importante después de la comida. Yo lo palpaba directamente: en ese momento era Secretario de Salud de un municipio y la crisis era tan profunda que no teníamos medicamentos para ofrecer a la gente.
Por eso, me entusiasmó muchísimo cuando Federico Tobar me propuso, en febrero de 2002, incorporarme al equipo que debía elaborar un proyecto con objetivos claros: asegurar el acceso a medicamentos esenciales a la población sin cobertura de salud, fortalecer el modelo de APS y promover políticas saludables con gestión participativa. Este proyecto, que luego se convertiría en el Programa Remediar, y la Ley de Genéricos (Ley 25.649), fueron las dos caras de una misma moneda para mejorar el acceso de la población a los medicamentos: una para el sector público mediante el acceso gratuito y otra para el mercado a través de la regulación de precios.
Era un proyecto muy ambicioso, gestado en el marco del DNU de Emergencia Sanitaria Nacional (486/2002) y con financiación del BID, producto de la reconversión del PROAPS (Programa de Reforma de Atención Primaria de la Salud).

La “Cocina” del proyecto

Originalmente, el programa se iba a llamar GENAPS (Programa Nacional de Universalización del Acceso a Medicamentos - Subprograma de Medicamentos Genéricos para la Atención Primaria de la Salud), pero Limeres del gabinete de Ginés González García, nos propuso utilizar un nombre que resultara más empático: REMEDIAR.
Conformamos un equipo excelente conducido por Federico Tobar y Graciela Ventura, no voy a nombrarlos a todos y a todas porque no quiero olvidarme de ninguno, pero saben que los y las tengo en el corazón.
Lo primero que se definió fue que la compra de los medicamentos se haría de forma centralizada por licitación para obtener los costos más bajos. Asimismo, se determinó que los medicamentos se distribuyeran solo y directamente en los Centros de Salud para fortalecer la APS y mejorar el acceso en el territorio, consolidando al CAPS como la puerta de entrada al sistema de salud.
Los medicamentos se distribuirían en botiquines (cajas), inspirándonos en la terminología que la OMS daba a los botiquines de emergencia, pero con una diferencia fundamental: no se calcularían por la población del área programática, sino por la cantidad de consultas efectivamente realizadas en cada CAPS. El objetivo era evitar el envío de medicación a servicios que no brindaban una atención adecuada, lo que generó una controversia inicial con la OPS que finalmente terminaron aceptando. Fue una decisión política de centralización de la compra y la logística para garantizar la entrega oportuna del botiquín en todos los CAPS del país.
Recuerdo que los primeros expertos en logística que consultamos nos advirtieron que el costo de distribución sería igual o superior al valor de cada botiquín. Sin embargo, no fue así: la licitación para contratar al operador logístico responsable del armado, impresión de formularios y recetarios, distribución y seguimiento, resultó ser menor al 5% del valor de los medicamentos.

Definición técnica y selección racional

Para definir el contenido del botiquín no recurrimos a cálculos teóricos. Analizamos las patologías más frecuentes en la consulta ambulatoria de establecimientos públicos con sistemas de información digitalizados (tomando como base la atención ambulatoria del Hospital V. L. y Planes de G. Rodríguez), análisis que fue validado por la DEIS. La selección bajo la lógica de selección racional se basó en la premisa de que es más efectivo adquirir, distribuir y controlar un número limitado de fármacos.
Del total de los motivos de consulta, los primeros 46 resultaron representar el 82% del total. Una vez identificadas las patologías causantes, se seleccionaron los medicamentos necesarios y la proporción de cada uno según su prevalencia. Se definieron 56 formas de presentación, según la clasificación de drogas por grupo terapéutico (ATC) y traducidas a Dosis Diarias Definidas (DDD). Se distinguieron tres grandes grupos terapéuticos:

a) Antibacterianos y antiparasitarios.
b) Suplementos vitamínicos.
c) Medicamentos de uso crónico.

Se armaron los Esquemas Terapéuticos (basados en el modelo del PROMIN de patologías trazadoras y sus tratamientos), ordenados alfabéticamente por enfermedades o problemas de salud frecuentes y con su respectiva codificación según la Clasificación Estadística de Problemas de Salud en Atención Primaria (CEPS-AP).
En paralelo, apoyamos a la Comisión Nacional en la terminación y publicación de la CEPS-AP (Ministerio de Salud de la Nación y OPS), la cual fue fundamental ante la vacancia que tenía la OMS en 2002 respecto al primer nivel de atención. Para cada problema de salud, la clasificación contenía:

a) Medidas de tratamiento generales.
b) Medicamentos genéricos incluidos en el botiquín Remediar.
c) Formas de presentación.
e) Dosificación recomendada para niños y adultos.

Los botiquines se armaron con 300 tratamientos completos de acuerdo con el esquema terapéutico. Venían en envases rotulados con el nombre genérico, el logo del Programa Remediar, la leyenda “prohibida su venta” y el nombre del laboratorio productor en un costado. Estaban preparados para atender la demanda mensual de una población de 1800 personas, con una tasa de 2 consultas/año en un CAPS que tuviera 20 horas semanales de atención médica. Se había calculado, mediante búsqueda bibliográfica, que el porcentaje de prescripción era del 60% de las consultas, con un promedio de 1.6 medicamentos por receta. Asimismo, se definieron los instrumentos de registro para facilitar la prescripción a los profesionales y las planillas de control de stock.

Implementación y resistencia política

En la primera reunión con los Ministros, estos cuestionaron la distribución directa a los CAPS, ya que querían recibir la medicación en sus propios depósitos para distribuirla ellos mismos.
Una vez que aceptaron, criticaron la selección pro- visoria de medicamentos. Se realizó entonces una jornada nacional con los responsables de medicamentos de todas las provincias y sus asesores; lo llamativo fue que, aunque al inicio todos opinaban que la selección no era correcta, al final del plenario las conclusiones mantuvieron el esquema original. También tuvimos observaciones de la OPS, que finalmente solo cambió dos presentaciones, y del BID, que envió un grupo de expertos que no modificó nada.
A pesar de estos obstáculos iniciales, las licitaciones se concretaron y la distribución de botiquines se inició el 21 de octubre de 2002, marcando un tiempo récord de implementación.

Capacitación, sensibilización y control social

Se apostó por un modelo de sensibilización en cascada y capacitación en servicio (aunque en los términos de referencia originales del Programa no figuraba el término “capacitación”). Se realizaron reuniones de sensibilización donde una autoridad del Ministerio de cada provincia y de cada Municipio hacía la presentación del programa y nuestro equipo acompañando para aclarar dudas; esto cumplía una doble función: la autoridad debía estudiar el proyecto para exponerlo y, a la vez, legitimaba la propuesta ante los equipos técnicos, siguiendo la máxima de “el que expone, se expone”. Esto facilitó que el programa se pusiera en marcha en muy poco tiempo.
La capacitación sobre el Uso Racional de Medicamentos para los equipos de los CAPS se organizó con la OPS, la Comisión de Medicamentos de la COMRA y las cátedras de farmacología de las Universidades de Buenos Aires, La Plata, Córdoba y Rosario.
El modelo de participación se consolidó con el Consejo Asesor Intersectorial, integrado por entidades de la sociedad civil (Cáritas, Cruz Roja, Red Solidaria del Episcopado, COMRA, COFA), organismos internacionales (UNICEF, OMS, PNUD) y otros ministerios. Esto permitió, por ejemplo, que el Obispo Olmedo de Jujuy fundamentara la necesidad de entregar medicamentos también en hospitales pequeños con áreas programáticas rurales.
Remediar estableció el monitoreo social: una red de control social directo conducida por Cáritas y Cruz Roja mediante convenios específicos. Recuerdo cuando con Federico fuimos a ver a Monseñor Jorge Casaretto, entonces presidente de Cáritas Argentina; nos recibió en jeans y allí acordamos la firma del convenio. Ese acto marcó un hito histórico al transformar la relación Estado-Iglesia, pasando de la asistencia social a una corresponsabilidad en la gestión pública. Se estableció, por primera vez, una red federal de monitoreo social donde la sociedad civil y la Cruz Roja actuaron como “Auditores del Estado”. Este acuerdo permitió que Cáritas fiscalizara la transparencia y la logística en la entrega de botiquines en los CAPS, garantizando ante la sociedad y el BID que los medicamentos llegaran gratuitamente a la población vulnerable.
Pero no fue la única anécdota significativa. Cuando pre- sentamos la propuesta en la sede del BID junto a Cáritas y la Cruz Roja, chocamos con la postura del organismo, que prefería contratar una consultora internacional. La tensión subió tanto que el representante de la Cruz Roja entabló una discusión muy fuerte, con algunos agravios, frente a los funcionarios. Yo pensé: “Se terminó todo”. Al salir al pasillo, les advertí a Federico Tobar y Graciela Ventura que el proyecto seguramente sería rechazado. Sin embargo, tras reunirse con las autoridades, salieron con la noticia de que lo habían aceptado. Para nuestra sorpresa, el BID valoró que, más allá de las discusiones, el proyecto era sólido y reflejaba un compromiso inquebrantable de ambas instituciones.
También se integraron los Consejos Consultivos Provinciales y Municipales del Ministerio de Trabajo, el Programa Jefas y Jefes de Hogar, y los Consejos Locales de Salud.
Finalmente, se implementó el Call Center de Remediar para consultas, reclamos o denuncias, un modelo muy innovador para la época montado sobre la estructura del de SIDA. Se sumaron la página web, canales digitales y soporte técnico para la gestión de consultas y mantenimiento de bases de datos.
Este sistema funcionó como un nexo de comunicación y control entre el Estado y los beneficiarios, garantizando que cualquier irregularidad fuera registrada, resuelta y auditada mediante las Auditorías Administrativas del Remediar en los CAPS.

El Remediar no fue solo un programa de provisión de fármacos; fue la respuesta ética y política de un Estado que, en su hora más oscura, decidió que el acceso a la salud no podía ser un privilegio de mercado, sino un derecho humano garantizado en cada rincón del territorio.